京东商城是全民公敌吗

京东似乎陷入了一个怪圈。

在微博上搜索“刘强东”，只有两个结果，一是京东商城董事局主席兼CEO刘强东，还有一个叫“***刘强东和京东”。在各大**，网友对京东的声讨层出不穷，“***刘强东和京东”就是一个**的例子。

在一片骂声中，京东商城的注册用户从*初的36人演变为2009年的800万;年销售额也从1000万元迅速增长到40亿元。在刚结束的京东12周年店庆活动中，仅6月18日当天，京东商城就在13个小时内接到15万个订单，销售了30万件商品，**了超过1亿元的日销售额。与去年同期相比，这些数字的增长均超过200%。

在这样大的销售额和增长速度下，京东却是个不**的企业。知情人士透露，“京东的真正毛利率仅有4%，*高不会超过7%。”

一轮又一轮的**，或许能泄露一些信息——2007年，京东商城获得了来自今日资本千万美元的**;2008年底，今日资本、雄牛资本以及亚洲**投资银行家梁伯韬的私人公司联合向京东商城注资2100万美元;2010年初，京东商城又获得老虎环球基金领投的总金额超过1.5亿美元的第三轮**。

“4年1.8亿美元，对一个日流水在***的零售企业，每天光是利息就很可观了，如果**，又怎么会需要这么多的投资呢?”一位业内人士指出。

低价秘密：赔本*吆喝

“让伙伴敬畏又疏离，让对手恐惧又愤怒。”业内人士称，京东的发展方式既野蛮又不守规矩，“不仅破坏了行业规则的底线，同时也是一种‘自残’。”

2008年底，明基一款MP512投影仪的市场报价是3999元，在传统渠道销售的限价不低于3600元，而京东一推出就打出了3099元的价格。

“低价”，是很多消费者对京东的印象。以笔记本为例，其价格普遍比市场低500～1000元，某些特价款甚至低2000多元。而位列6月销售**的佳能EOS 500D套机，京东仅售4599元，比市场价低1500元。

刘强东在1998年到中关村代理销售光磁产品，对消费电子产品的利润空间了如指掌。2001年，帮助刘强东获取了**桶金的刻录机市场遇到瓶颈，摆在刘强东面前只有两条路：做分销，或做零售。

当时，刘强东迷上了逛国美。国美的连锁模式区别于传统的“商场 专卖店”模式，受此启发，刘强东认定，IT产品的连锁店是未来的方向。“我们要建立一个标准化的体系，规模化地卖产品，控制好库存、供应链，然后在全国复制。”

在模仿国美的几年里，刘强东总结出，只要能提升效率，压低成本，新的商业模式就会颠覆旧模式——百货商场的毛利要维持在50%，而沃尔玛只要15%就能**。因此2004年，刘强东毫不犹豫地让京东放弃了当时利润主体的线下模式，改为线上销售。“网上零售没有店面租金、水电、陈列品折旧，也不需要庞大的销售人员。”相对于国美11%～12%的费用率，京东的费用率仅是个位数，而且，京东的库存周转期为12天，只有国美的1/5。

刘强东还认为，京东不是依赖核心技术为生的企业，互联网用户的忠诚度又很低，因此必须把规模放在**位。所以，京东甘于赔本*吆喝。

记者还发现，成本和效率并不是京东低价的唯一原因。“有时厂商送来的报价单上，成本价比京东的销售价格还高。”从事B2C业务的黄先生说，很多时候，厂商的销售人员会直接让把水货和行货混着卖。“水货、行货、翻新货一起卖，是圈内公开的秘密。”

在任何时候，用任何办法，“京东永远坚持低价”。但刘强东也认识到，价格战的空间会变得很小。因此他才提出，从2010年起京东的经营战略将是“以价格战为核心，增加服务战和产品战”。

上市“真相”：绑架投资人?

6月28日，深圳高特佳投资执行合伙人蔡玮在微博中写道：“刘强东近日删除了在微博上的全部发言，随着京东不断扩张，刘强东本人变得越来越谨慎低调。这个‘轻公司’***或许在承受沉重压力。”

刘强东的压力来源，很大程度上是京东的上市问题。

2007年6月，当京东商城的日交易量达到3000笔时，刘强东就意识到第三方物流将会限制京东的发展——普通规模的物流企业很难满足京东的订单量;如果改用UPS等一线物流企业，收费标准偏高将导致失去用户;另外，京东主营的3C产品单笔订单价格较高，第三方物流配送途中的破损率、丢失率难以把握。

2007年8月，京东开始在北京、上海、广州三地建立自己的配送队伍。2009年初，京东第二轮**的2100万美元中有70%用于成立控股物流子公司，购买新的仓储设备，配备手持RF扫描器，建设自有的配送队伍。

目前，京东在北京通州已建成华北物流中心的3个仓库，总占地面积3万平方米。每天有超过600家供货商向这座仓库送货。京东还在北京市的主要商业区设置了8个自提中心和10多个配送中心。此外，京东还计划投入7亿元，用于在上海嘉定建设占地15万平方米，相当于8个“鸟巢”大的“亚洲一号”仓库。在配送环节，京东先后提出了“211限时达”和“售后100分”服务。

保守估计，京东仅仅在仓储环节，就投入了超过10亿元人民币。再加上京东近5000名员工的人力成本，20多亿元的投资也就是恰好能够维持京东的正常运转。

“从这个角度说，京东绑架了投资人。”业内资深人士表示，零售企业每天需要大量的资金来维持正常的运转，一旦投资人停止向京东“输血”，京东很可能就因资金链断裂而死，这意味着已经投入的资金也打了水漂。“投资人为了寻找安全的退出机制，上市似乎是惟一的出路，他们要拉更多的人给京东买单。”

货源博弈：拉供应商下水

刘强东自己说，三年来他只做了一件事，就是打通与产品供应商的关系，但至今也不敢说彻底的成功。

早在2008年，明基针对MP512投影仪的低价对京东采取了强硬手段，不仅对外声明称“不保证个别企业以非正常低价销售的投影仪为原厂正品，不保证核心零件为原厂生产，不保证质保服务”，同时向京东断货。

而京东则采取了更强势的回应——从其他渠道串货，甚至派员工从线下卖场购买后，以更低的价格出售。该投影仪在京东的价格迅速从3099被下调至2999元，然后又跌到2873元。

“对二、三线品牌，京东的这种手法很奏效。当然，也有些时候厂商和渠道商紧密团结，任何渠道向京东串货都会被断货。”一位业内人士表示，但只有个别一线品牌，才有这样的魄力和实力。

“早期厂商封杀京东是出于维护传统渠道利益，但对非一线的品牌而言，京东的覆盖面更广，走量也更大。”电脑商城网COO张建表示。亿邦动力网总编辑贾鹏雷也表示，对于较小的品牌而言，只要发展京东一家渠道，就能获得巨大的销售量，所投入的渠道费用也比大规模铺设传统渠道要少得多。

当然，如果让京东成为惟一渠道，“它具备的议价能力和条件就大大增强了。”贾鹏雷指出，这可能导致两种情况：一是京东提高毛利率，企业和京东共同垄断市场;另一种情况是企业必须配合京东的低价策略，这也就意味着厂商的利润变薄。从目前的情况来看，第二种情况出现的概率显然要远远大于**种。

“打压不如招安。”很多和京东“打过仗”的企业总结出了这样的黄金守则。

*常见的做法就是产品差异化策略。有厂商专门开辟几条生产线，某些产品只供京东，让线上线下没有对比;有些厂商选择部分产品进入京东;还有厂商只是对产品外观或某细节作出调整，甚至完全一样的产品使用不同的产品编号，来保护传统渠道的利益。

而海尔、美的等国内知名的家电品牌，已经开始建立自己的网上专营店，有计划地逐渐缩减在第三方电子商务网站的出货量。

“在同样完成销售任务的情况下，如果B2C网站走量过大，厂商几乎无利可图，而且市场上现有的价格和渠道会混乱。而厂商对自建的网上专营店价格拥有绝对的控制力，能够保证利润。”业内人士告诉记者，“对于一线品牌，特别是像联想这样渠道网络体系做得比较好的企业而言，京东的压价手段效果就会小很多，而厂商为了维护更多渠道的利益，也会拼死封杀京东，这也是京东产品多为二三线品牌的原因。”

与此同时，众厂商对京东更为不满的，还有一套结款时的“潜规则”。

曾经一个手机厂商因新型号即将上市而急于清理大量库存，一部手机按1000元甩货，以京东的低价策略，也许会按一部手机900元的价格大力促销。而在与厂商结款时，京东就会提出，这每部手机亏损的100元应当算作市场推广费用，要从货款中扣除。

一旦供应商提出异议，今后该品牌的产品很可能遭到京东封杀;又或者，京东只与厂商结清已销售出的货款，并告诉厂商：剩余的货卖不动了。为了日后合作考虑，厂商往往是敢怒不敢言。业内人士表示，虽然不少B2C网站和线下渠道都或多或少地用过这种“耍流氓”式的手段，但“京东摊子*大，而且它从不遵守厂商提出的限价规则，所以*让厂商难受，惹不起也躲不起”。

此外，京东还开始像传统零售企业一样，对销售的品牌收取“入场费”，而且金额不低。据称，某相机品牌为旗下一款产品能够在京东销售，仅“赞助费”就花了200万。