打造卓越企业文化的六大法则

不同公司对“**”企业文化的定义或许各有不同，但是其中*关键的一点是相同的，那就是要看公司的掌舵者。

自从商界教皇汤姆.彼得斯将“**”一词引入到企业文化中以来，许多公司就曾狂热地追求这一点。彼得斯于1982年出版《追求**》一书，介绍许多公司的成功经验，引来各大公司效仿。一时间，管理学家、文化顾问提出各种各样的见解，在打造质量控制模型，**数字**等方面出谋划策。

然而可悲的是，很多企业追求**的梦想像戒烟那样流产——成百上千个计划，但是没有一个切实可行，或者因为缺少从上到下的强烈共识因而难以付诸行动。IBM及其他几家公司的调研显示，60%～90%的企业改革到*后都无功而返。这并不奇怪，通过改革来追求**并非一朝一夕的事情，它是一个漫长的过程，有时候甚至意味着改头换面，重新为自己的公司注入DNA.亚特兰大会计师事务所PKM公司的例子就是一个很好的证明。1995年，该公司还只是一家非常平庸的公司，地板黑咕隆咚，运作系统陈旧不堪，员工筋疲力尽。尽管当时菲尔。摩尔和他的同事们关系不佳，但他还是决意要为PKM公司赋予新的文化。“当时我们希望公司的企业文化能够关注员工的身心全面发展。”

伴随着15年不间断的努力，PKM成为亚特兰大***的会计师事务所，它以98%的支持率成为全美*佳的利于身心健康发展的公司之一。

那么，PKM是如何做到的呢?其经验并非多么异乎寻常，而是采用一些相对传统的策略，一步一步走向成功。它只是始终牢记并谨遵一点：对员工的管理是重中之重。此外，摩尔在一个关键点上把握得很好，那就是以身作则——在那些企业家主导型的企业里，变革的*主要激励因素是领导力。

企业文化顾问及咨询大师彼得.布雷格曼也认为，“企业掌舵者个人渴望变革的愿景往往会投射到企业中来。企业文化与领导者的个性息息相关。”

当老板思考公司想要做什么以及希望公司成为某种样子时，变革便开始了。PKM公司*厉害的一点就是能够激活员工的智慧和创意，并采纳他们的建议。德比.赛辛斯是公司的合伙人及首席运营官，她协助发起了一个计划，培训员工们适应公司的回应文化，“我们建立了一种持续沟通的回应文化，每天都能够产生或接收到新的点子”。

我们详细追踪了PKM公司的经验，并了解关于企业文化的*新几项研究。尽管我们没法保证这些方法能够带来立竿见影的效果，但我们可以给你一些有效的指导，帮助你建立起**的企业文化。

制定计划并遵照执行

追求**是每一家公司的梦想，但是几乎所有的公司都不清楚自己是否达成了目标。有些公司甚至在对“**”的理解上都存在困惑。

里奇.默尔提倡制定一个计划。他建议企业在立志改变的*初阶段，先仔细构想一下，**的公司究竟是什么样子：什么是**的生产流程?良好的客户服务需要什么条件?在公司转型的过程中，再参照这些标准，看看公司是否朝着正确的方向前进。

你可以试试以下几个方法：

诉诸文字，描述目标。清楚地阐明“**”的含义，并尽可能详尽。制定合理的时间表以及参照系。

听听消费者的心声。研究表明长长的问卷无人问津。因此，拉几个顾客好好聊聊，针对性地问他们两、三个问题，十分重要。

借助外脑的力量。不管是重量级的咨询公司如盖洛普、麦肯锡，还是当地的商业顾问，或许都能够找到你自己没法发现的问题。

与同城生意伙伴交流。找出几家你希望效仿的当地公司，学习他们的经验，将它们作为标杆，衡量自己的工作。

在员工中开展匿名调查。PKM公司的秘诀之一是每年在员工中开展两次匿名调查，让员工详细回答一些问题。**一种让员工自如表达不满的氛围至关重要。PKM还经常开展车轮式对抗赛，让员工决出改进工作的*好点子。除了**了一种创新的企业文化外，还催生了很多降低成本的好主意，比如在新年或者圣诞期间休假等。

打造合理的激励机制

作为首席运营官的德比.赛辛斯负责员工敬业度培养，她**了一种良好的管理艺术，让PKM的85位员工每天动力十足地投入工作。对于她而言，敬业度培养意味着营造一种充满快乐的环境，让员工从枯燥的、充满压力的技术性工作中解脱出来，达成工作与生活的平衡。这也是一种提升生产力及加强员工忠诚度的策略。

她表示，“员工敬业度培养肯定可以为公司带来财富。客户也不喜欢我们为他们服务的员工老是换来换去，如果建立一种新的关系，花费是维护老关系的两倍以上。”

老板们常常会认为金钱是激励员工的主要因素，但是研究表明，金钱激励只在很短的时间内有效，而让员工长期感到快乐并保持旺盛的生产力，却另有其他因素。激励专家鲍勃.纳尔逊称，“以前我们的认知可能是陈旧的，对年轻一代来说，充满弹性的机制及休假，可能是更重要的奖励。”

对此，他提出了6条建议：

假期：达到一个新目标时，通过放假、延长午餐时间或者自主支配工作时间等来奖励员工。

表扬：很多管理者羞于向他人表达赞赏。但是纳尔逊建议当面或者通过发送电子邮件、通告等方式表扬员工，让他们感觉到自己的努力没有白费，从而更加忠诚。

活动：在部门全体员工中开展活动，不仅有利于团队精神的塑造，也让员工走出一成不变的工作，释放自己，而且比现金奖励更加便宜。可以考虑放假一天去做SPA或者在下午开展一场棒球比赛。

效率：鼓励高效工作，而非延长工作时间。激励员工尽快完成手头的工作。

健康：提倡健康生活。制定一个健身计划或者办理会员卡，或者在休息室提供一些健身小玩意儿，能够让员工精神更加抖擞，工作更加投入。

生活：主张工作和生活的平衡状态。PKM公司的高管们下午5点就离开办公室，享受个人生活。

注重提升生产力

让员工全力以赴、斗志昂扬的氛围，无疑可以提高生产力，但往往需要时间。所以在长期努力的同时，提供快速提升生产力的催化剂也不可或缺。

首要的一条是以退为进。微观管理对企业家来说是个大问题，因为老板们有极强的个性及抱负。布雷格曼认为，企业家常常担心营收问题。在这种情况下，可能发生个人冲突。那些制度严苛的中小企业，这类问题则更容易发生。员工们消极怠工甚至离职，生产力自然难以提升。

所以，作为企业管理者，你需要注意这三个方面：

实时传达信息。现代化的管理制度可能你自己烂熟于心，但别以为员工们都了如指掌。每一次公司业务发生改变时，应该召开会议或者进行培训，与员工深度沟通，这将有助于消除员工的恐惧与抵制心理。

让员工踊跃参与。一个崭新的系统如果没有人使用，那它也将一无是处。PKM公司*成功的策略就是引入竞争机制。当*近该公司有一项改变时，它发起了一场竞赛：10周以后，转变*为顺畅的团队将获得奖励，从中还将抽取一个员工，给予250美元的现金奖。其结果是，一半以上的部门在10周之内完全顺利转轨。

充分的网络沟通自由。能够自由检查自己的私人邮箱、在YouTube上看视频或者浏览Facebook好友动态的员工，生产力比那些网络通道被完全堵死的员工高出近10%.这可能是因为忙中偷闲有助于他们重新集中注意力。

得心应手的办公软件

在某些关键的设备上进行一定的投入，有助于形成良好的办公环境，减少压力，获得事半功倍的效果。对很多企业而言，重要者莫过于一个服务器。

如果没有提供服务器的条件，那么至少应该设置一个可以共享的硬盘，让员工们能够彼此联络。但问题是，许多人忽视了这是公共空间或者破坏了原始文件。

Eliminate Chaos公司的创始人劳拉.雷斯特表示，“除非公司明文规定，否则员工们经常在自己的硬盘上保存文件，而不会存储到服务器上。当员工离开公司时，工作文件也随之带走了。即便员工还在公司工作，其他同事也无法看到他的工作进展情况。”这可能意味着大量重复劳动或时间的浪费。建立一个统一的命名及文件管理系统，有助于公司掌握哪些常用的、有价值的信息。此外，公司还可以尝试使用以下几个工具：

日程表：很多办公软件上都带有这个小工具，也可以使用Google的免费在线日历。雷斯特服务的一家客户发生了不该发生的一幕：员工们每周浪费很多时间挨个挨个办公室跑，确定会议计划。

即时通讯工具：它们能加快信息传播。

会议软件：如果公司在外地设有办公室，可以通过Skype等网络会议软件节省差旅开支。

纸张管理：一个质量不错的文件扫描仪不到1，000美元，可以试试数字化办公。如果必须使用纸质文件，则需要设定一个合适的时间来将之分类归档整理。

营造良好的工作环境

**一个让员工达到*佳工作状态的文化，有时候意味着从办公硬件上着手。以下是形成环境友好型企业的几个诀窍：

安静的办公场所：脑力劳动者需要安静的办公场所，所以公司需要提供一个可让他们免于打扰的空间。

丰富的信息中转站：一些企业管理者通常会认为在休息时间交谈或者在饮水处讨论浪费生产力，但其实它们恰恰是员工沟通及发挥创意的主要渠道，更是部门之间互通有无的好机会。确保各部门之间拥有这样的沟通网络。

舒适的温度：2004年一项曾引起争议的调研表明，温度在25℃时，员工的生产力能够提高46%.尽管其科学性遭到质疑，但有一点可以肯定的是，感觉舒适放松的员工生产力更高。

合理的人体工学指导：寻找一位人体工学顾问，体察员工的需求。简单地换一个键盘，或者调整一下座椅的高度，可能让员工舒服很多。

牢记变革的三个关键

里奇.默尔即将出版一本关于打破改革阻力的新书，对激励员工追求**提出如下三个建议：

不要受保守派影响。一些人经常对变革持怀疑态度，忽视他们。与其花费大量时间来说服这5%的人改变态度，不如好好与那95%的人共同进步。

在改变发生之时，雇员需要与老板同心同德。召开公司会议，通报进展情况，同时让员工参与到大计讨论中来， 这样他们可以骄傲地说，“我对公司有所贡献”。

给予员工改变的空间。通常员工们都很忙，当他们需要承担额外的工作时，其压力加大，失败的可能性也变大。员工们渴望听到这样的询问——完成这个项目，你想要哪些支持?需要多少资金、人力?老板要有胆识对员工说，“投入你70%的时间到这个项目上来，其他的事情你就不要管了。”否则，项目革新难以成功。

如果你立志打造**的企业文化，就要向这个领域*杰出的那些企业学习。美国*佳雇主学会于是应运而生，它与美国人力资源管理协会合作，每年对全美大大小小的公司进行深入调研，从在职员工的津贴、福利以及个人提升等不同维度考量公司的企业文化，*终形成“全美*佳雇主”排行榜。

“所有这些荣膺‘*佳雇主’称号的公司都有一个主要的共同点，其企业领导者或者管理层都充分尊重员工的价值，并公开向每一个员工表达这种激赏，”*佳雇主学会的联合创始人埃米.莱曼这样表示，“这可以带来高度的信任，由此形成一种对工作的认同感。*佳雇主排行榜前10位的公司中，超过90%的员工表示很信赖自己的公司，这是一种非同寻常的成功。”