丰田：至精则无益

丰田的引擎再次改变了汽车世界，这一次是以质量危机的形式：它在欧美市场因油门踏板“突然加速”问题所引发的大规模召回，不但重写了世界头号汽车制造商的命运，更让众多以“丰田生产方式”为模板的制造业世界感到震惊。

尽管丰田的召回事件也涉及中国―这迫使丰田社长丰田章男在美国国会作证后即匆匆赶赴中国作解释说明，绝大多数中国汽车制造商却无暇顾及丰田在欧美市场的坎坷命运，他们疲于应对的是如何更快更多地制造出汽车，以满足那些排着长队急于拿到自己**辆汽车的顾客。今年1月份，中国销量*大的自主汽车品牌奇瑞汽车单月销量创纪录达到7.3万辆，同比增长超过150%。同期中国汽车市场整体销量也实现了创纪录的166万辆。

但对有志于**化运营的中国汽车制造商来说，如果不认真研究丰田危机的启示，很有可能也会面临同样的拷问。

**汽车行业对此次丰田召回危机的多数反思，大都集中在这家日本汽车公司急于追求****大汽车制造商宝座而引发的恶果。这种以销量为目标的快速发展超过了丰田的自身能力。在丰田章男前任社长渡边捷昭任期内，丰田不断暴露出较大规模的产品质量问题，但丰田超越通用汽车的迫切使得这些问题并未得到根本解决，*终导致今天****的**范围质量危机。但对于中国汽车制造商来说，仅仅这些经验教训远远不够。

“丰田这次暴露出的是结构性问题，而不是操作层面的问题。但日本人更倾向从操作层面来反思。”前科尔尼管理顾问公司**副总裁、同济大学博士生导师孟凡辰告诉《环球企业家》，“丰田与大众、通用汽车等欧美公司的*大不同，它在**的扩张始终是以市场为主导的，而不是价值链优化为主导。”

欢迎来到**化运营的另一面。多年来，跨国企业把越来越多的零部件和一些业务流程外包，这样可以降低成本，但如果一个问题零部件在质检中蒙混过关进入**分销系统，问题的跟踪和处理难度也大为增加了。对消费者来说，一个产品到底是“美国制造”还是“中国制造”已不重要，而是其*脆弱的部件在哪儿制造 ―可以是**各地。制造过程中的平台共享则更会让问题变成灾难。

事实上，丰田近几年所发生的质量问题大多数并不是发生在自己的工厂，而是其供应商。欧美车厂过去通常倾向于或使用自己的零部件供应部门，或通过竞标等方式将一些短期合同交给出价*低者。丰田则凭一套极具日本制造业特色的零部件供应体系重新定义了汽车业的供应链管理：通过参股等方式严格控制了一批重要的零部件供应商，形成自己的核心零部件供应体系。丰田会将某类核心零部件完全交给其中一家独家生产，使其成为自己的一级供应商，同时向零部件供应体系输出 “丰田生产方式”，帮助其改善制造能力并降低成本。正是这种长期深度合作的零部件供应体系成就了丰田的精益生产，帮助它度过了艰难的成长期。

当丰田进入一个新的汽车市场时，它非常重视零部件供应体系的建立。它会率先将自己的核心零部件供应体系带到当地市场成立全资、合资公司进行本地化生产，为随后在当地制造汽车的丰田工厂服务，就像他们之前在日本本土的合作那样。2002年10月丰田在中国制造的**辆丰田品牌轿车威驰下线，而作为丰田*重要的零部件供应商之一，日本电装早在1994年就在烟台成立了**家合资公司，目前电装在中国已有24家关联公司，为丰田提供从空调、燃油喷射系统到汽车导航系统、火花塞、雨刮片等零部件。

而来自德国的大众汽车早在1984年就进入了中国，尽管同样对核心零部件技术保护的很好，但相对而言在零部件和车型的本土化方面推动得非常坚决。客观上带动了国内和**第三方零部件供应商体系在中国的成长。当通用汽车与其核心零部件供应商德尔福在美国宣布破产的同时，通用汽车却能够在中国实现创纪录的销量和丰厚的利润。正是欧美汽车制造商在新兴市场对整个汽车产业链价值的带动和提升，使得这种情况得以出现。而这样的故事很难在长期过于依赖现有零部件供应体系的丰田上演。

但自2002年提出要将自己的**市场份额由11%提升至15%后，丰田的快速扩张节奏已让其所依赖的核心零部件供应体系不堪重负。这就迫使丰田开始需要和它之前并不熟悉的零部件供应体系合作，但这些零部件制造商相对电装等公司而言，缺乏对丰田制造方式的理解和实践。而丰田生产方式又决定了这些新加入的零部件制造商需要独挡一面，为丰田在多个国家和市场供货某一类零部件。这一变化就为产生质量问题埋下隐患。此次引发丰田质量危机的恰恰就是加拿大零部件制造商CTS为丰田制造的油门脚踏板。

丰田不断加磅的成本压力也难逃其咎。以善于压缩成本闻名的渡边捷昭2005年出任社长后，发起了一场名为“面向21世纪的成本竞争计划”的大规模成本削减运动，要在6年内压缩100亿美元的成本。另一项更为激进的“价值创新”计划则允诺要降低整个产品开发流程的成本，进一步大幅削减零部件和生产成本。这直接导致了丰田的核心零部件供应体系在质量成本上投入有限，尤其让二三级供应商面临巨大压力。在观察人士看来，这些计划已经偏离了丰田著名的“持续改善”传统，稳步削减成本。

事实上，即便在迅猛增长的中国汽车市场，丰田现有的零部件供应体系也无法适应剧烈变化的市场环境。在主要竞争对手都实现大幅增长时，丰田却由于零部件成本、某些车型产品无法满足中国市场本地化需求等问题，销量增长甚至低于行业平均水平。2009年中国汽车市场实现了超过1300万辆销量，成为****大汽车市场。通用汽车在中国销量创历史新高，增幅达到57%。现代汽车集团凭借爆发式增长一举在销量上超越丰田成为市场份额第二大的跨国汽车制造商。而同期丰田却因汽车零部件问题在中国实施召回约69万辆汽车，其中包括它在中国*畅销的凯美瑞和卡罗拉轿车。

“面对日趋激烈的成本竞争和利润增长目标，丰田可能在一些基本原则上开始妥协，而这些原则是他们过去的成功之本。”管理咨询公司博斯的资深行业顾问罗威告诉《环球企业家》。

丰田章男承认这一点：丰田过度关注市场份额和利润，过度强调精益生产理念至临界点，以至于忘记了顾客至上和“停下脚步、仔细思考、做出改进”这些曾帮助丰田*初获得成功的基本原则。