联想投资 吸金路线图

“兵马未动 粮草先行。”一般而言，枪支弹药被视为后勤**，但在投资圈内，资金募集却被看成是冲锋的开始，“没有投资人的信任，募不到*，一切投资及管理都是空谈”。联想投资董事总经理王能光对记者说。

但帮自己挣*容易，只是期望多少而已，难的是帮别人挣*，更难的是帮有*人挣*，难上加难的是让有*人相信你，把*交给你，帮他去不熟悉的领域和地方**。所以，募集资金对很多投资机构来说，与企业IPO路演几乎相差无几，甚至被称为“死亡之旅”，其潜台词是，如果**步募集资金不到位，后续投资没戏。

募资始于二期基金

联想投资的募资，与一般GP存在很大不同，他们真正遇到募资难题，是从第二期基金才开始的。

一切还要从头说起。

2001年联想投资成立之初，曾有两大意愿：其一，联想发展到如此规模，对自身所在的行业已有较深入的理解，希望在这一领域，利用过往经验，再加上自己的*，帮助那些中小企业发展壮大；其二，当时联想控股正经历联想集团、神州数码的分拆重组，除了原有的两块业务，联想控股还打算再拓展新的业务；此外，联想控股本身也面临资产保值增值的压力，需要拓展新的投资渠道。

正是基于这几大因素的考虑，联想投资应运而生。

但考虑到一开始做投资，管理团队没有经验，可能会失败，所以，柳传志决定，**期基金，**用自己的*，即使赔了，也是赔自己的。

于是，在**期基金中，联想控股是联想投资的唯一LP，金额为 3500万美元。

等到第二期基金时，虽然联想控股同样以3850万美元出资额成为占绝对优势的LP，但比例已经变成70%；而到第三期、第四期基金时，尽管依然是最大LP，总比例已缩小为50%、30%。

但即便这样，联想控股依然是其单一出资比例最大的LP，且一直是其发展过程中绝对的支持者。

虽然**期基金是联想控股独立设立的，并不存在募集资金的问题，不过，既然要在这个行业长期发展，肯定绕不开“募集资金”这一必要环节，只是与一般基金**期就遇到此情况不同，联想投资募集资金的压力来得晚些，即第二期基金才遇到。

“在募集第二期基金时，应该说投资人对联想投资的品牌及管理团队都非常认可，但投资业绩，一时半会还看不到，因为**期基金刚刚运作两年，有的项目才开始筹备上市，有的可能还看不出来。我们在这个阶段找投资人，必须找比较熟悉中国情况的，或有意愿与联想有策略合作的机构。除了投*以外，这类机构还希望能通过与联想投资合作取得符合其战略部署的额外收获。实际上，二期基金的四家投资人基本上都实现了其合作目的，包括投资技术创新的三菱商社、想进入中国的DCM，以及支持中国中小企业发展的德国机构DEG和沙特一家纯财务投资者。总体来看，第二期基金募集并不困难。”王能光表示。但是，在第二期基金募集过程中，联想投资也遇到了一些质疑，最核心的就是 “联想投资究竟是战略投资还是真正的VC？”

“在第二期基金募集中，投资者需要我们解释最多的一个问题就是：所投项目是不是为联想集团战略服务的？”这其实是与投资者收益紧密相关的。如果是为联想战略服务，那么，最终卖出的价格就不一样，投资人担心成为陪衬，而且可能挣不到*，这不符合他们的整体利益诉求。虽然解释起来并不容易，但王能光及其他几位合伙人心里很明白，如果解释不清楚，就不能打消投资人的疑虑，从投资人的角度考虑，自然不会把*交给联想投资。

于是，联想投资团队做了大量细致的说服工作，终于让其他几家LP放心。这样的费尽周折，也让联想投资迎来了更多投资者的信任。

人民币基金6亿到帐

“不管怎样，从第二期基金的LP来看，他们对中国比较了解，更多的还是借助联想的整体战略优势。

但到了第三期，越来越多的投资人观念开始变化了，

因为第二期基金已经证明，我们并非战略附属投资，而是**独立的财务投资，所有的疑问都迎刃而解。我们的投资或退出，借用了联想控股的资源和品牌，结果是让所有的LP有了很好的回报，包括联想控股，因为他依然是我们最重要的LP。” 因此，随后的第三期、第四期基金募集就相对容易了。

更值得一提的是，在第四期基金募集中，联想投资除了超额募集3.5亿美元之外，甚至在人民币基金LP不成熟的情况下，依然完成了6亿多人民币的募集。“为了支持一些企业国内上市，同时进入一些被限制的领域，在第四期基金募集的同时，我们也开始了人民币基金的募集工作。不过当时考虑到国内投资者还不太成熟，希望退出的时间比较短，因此我们一开始就集中选择机构投资者，而暂时没有接纳个人投资者。当然，未来，随着个人投资理念的日益成熟，我们也会选择个人投资者作为自己的LP。

据悉，这只被叫做4+的人民币基金，存续期限为7+1+1=9年，较一般的外资人民币基金期限要长。除了联想控股以外，他们分别是，中科院国科控股，以及上海浦东科技投资有限公司两家，其中联想控股、国科控股分别出资3亿，而浦东科投则是千万级。即4+人民币基金的四个LP，均为机构投资者。

王能光同时也表示，在目前LP市场还不太成熟的前提下，他期待着人民币FOF基金的崛起。“随着人民币基金的成熟，未来可能会出现成熟的人民基金FOF，由它去汇集那些投资人，然后再投资给不同的GP。这样，经过中间这一道，由其再组合的话，就会使投资人的风险随之减少，其主要目的就是搭建投资者与GP之间的桥梁。王能光向记者介绍了联想投资最近的动态及正在募集的人民币基金。

总之，在度过了艰难的募资阶段后，联想投资开始真正“如鱼得水”，在投资领域大展拳脚了。同时，其持久战的投资风格，以及为被投企业的深入增值服务，使其快速成长，获得不菲的投资回报，而这些反过来，又为这些企业下一轮的募资做了坚实的铺垫。

最终形成一个融、投、管、退的良性循环。

7年等待之持久战

“随着时间的推移，投资人不仅看到我们最初说到做到的承诺，同时也获得了回报。”9年过去了，王能光在总结当初募资体会时如是说。

那么，当初募资时，联想投资又是怎样“说到做到”的呢？

打持久战就是其中重要特质之一。看联想投资**期基金退出的几个案子便能看出，作为联想投资的**个项目，科大讯飞在2008年5月登陆深圳中小板之前，联想投资一直跟了七年；而2010年3月登陆深圳中小板的北京联信永益科技股份有限公司，联想投资从其2002年12月成立之初就开始了7年的耐心等待。类似的案例在联想投资退出项目中不在少数。7年的等待，应该是打持久战的最好体现。

持久战的另一体现是，投资阶段的适度前移。未来，在投资阶段的选择上，联想投资更有意“往前挪”， 目的是“我们不怕输掉一个案子，而是害怕失去更多的投资机会。”而前移的直接结果就是，联想投资要开始打更长久的“持久战”，承担更大的风险。“我们的投资组合中，一部分是早期投资，一半以上是成长期投资。未来，我们将适度扩大早期的投资领域项目，但并非是降低投资门槛，我们把它叫做特殊极早期，投与不投，一般取决于团队直接负责人的感觉，而不是取决于深理性的报告。但在整个盘子中，所占的份额还是比较小，因此，我们不担心失败的风险。”显然，这让联想投资决策更加灵活，在竞争激烈的投资圈，赢得了更多机会。

打持久战还表现在，“联想投资善于对项目进行总结，无论是成功的，还是失败的都总结。”比如在一期基金将近尾声时，联想投资就对其中所有的失败案例进行总结，最终将其归结为：一、以为事情能成气候，但最终因为资源有限，没能成功；二、虽然看到了行业发展趋势，不过因实力等原因，最终没能跟上技术的发展趋势??“但在对‘人’的投资中，联想投资几乎没有看走眼过，这其中最主要的因素，就是联想投资一贯看重的‘事为先，人为重’”。

增值服务王牌

高手之间决战，通常一个细微的动作都将决定谁是最后的胜者，在投资圈里也如此。现在正被普遍提及的增值服务概念，在联想投资成立之初，就特别受重视，被纳入到核心战略之中，并设立了专门的团队负责，至今，依然成为其手中的一张“王牌”，不仅为联想投资赢得了诸多项目，同时也赢得了创业者的尊敬。

“公司2001年成立之初，就设立了全职的专业管理顾问岗位，因此，我们做增值服务是在成立之前就已经酝酿了这个体系，当时是6个人，现在则是7个人。”王能光介绍。

在联想投资内部，通常采用“法律顾问+财务顾问+管理顾问+项目负责人”的模式对投资项目进行管理辅导。

细微之处见差别，联想投资深谙其道。在国内外诸多投资公司当中，对于增值服务人员创造的价值如何**？国际上对此实行的利益分配机制并不多见，但在联想投资内部，即使提供增值服务及其他配套服务的公司人员也都被列入了利益分配机制中，除了合伙人，还包括一些经理。王能光表示，为了保持团队的稳定，留住人才，联想投资还及时调整了薪酬结构，“前几年，联想投资**期基金时规模较小，待遇无法与外资匹敌，相差很多。现在，随着管理基金规模的不断扩大，联想投资对员工的激励也开始向一线基金甚至外资机构看平。”

2005、2006年，联想投资扩充团队的脚步正式迈开，如今，联想投资内部核心成员已经添加了李家庆、王俊峰和黄晓红。其中，有内部提升的，也有从外部引入后不断培养的。