鲁信集团赵奎：政商之间完美转身

尽管早已变身为“鲁信集团”，但对于在省城济南青龙桥一侧的这座大厦，过往市民仍习惯称之为“省国托”大厦。

11月26日，一个晴朗的冬日早晨，导报记者如约而来。就像见到一个老朋友，赵奎很随意地打着招呼。一落座，赵奎*先跟导报记者探讨起时下弥漫**的危机，以及面对国内严峻的经济形势，各项经济政策的**是否稳妥。“风险控制”，成为我们谈话伊始的关键词。

在全国信托投资业，赵奎**的鲁信集团早已成为全国同行业的典型。在其“入主”鲁信的11年间，依据“以人为本”理念，以投**和资本运营为主的鲁信集团，从没有出过大的风险，资产质量等均居全国**投资公司**。

鲜为人知的是，已将鲁信这艘*舰带到一个新高度的赵奎，昔日却是这个行业的“门外汉”。从厂长到县委书记，再从计委主任到董事长，是从淄博桓台走出来的赵奎的鲜明轨迹。

难能可贵的是，每一次“转身”之后，赵奎总能成功塑造各种不同的角色，留下亮点一串。

与其说是采访，不如说是一场不加掩饰的聊天，一次改革亲历者的记忆溯源。赵奎的思维缜密，话语时缓时疾，不时辅以手势和爽朗笑声，真实而令人印象深刻。

亲历改革

38年前，刚参加工作的赵奎被分配至一家基层单位工作。10年后，表现突出的赵奎成为桓台县委常委候选人，但*终与这一职务失之交臂。1981年的冬天，赵奎出任索镇酒厂党总支书记。在这里，赵奎非凡的才干开始显露。

是年，敏锐的赵奎已然感受到了国内经济跳动的脉搏，人们思想的禁锢正逐渐转为开放。“比如当时的‘利改税’政策，对于搞活国有企业有很大的好处。”赵奎心想，何不创新思维，借鉴农村联产承包的经验，将“承包责任制”用于企业呢？

第二年****，酒厂生产的酒已经大量滞销，赵奎内心的焦急自不必说。刚开始，年轻气盛的赵奎亲自带领厂里班子成员下去卖酒。15**来，共跑了7个区县、70多家酒水销售企业，“由于连续奔波，当时我的胳膊竟然晒脱了两层皮。”对于那段经历，赵奎至今记忆犹新。

回来后，感觉“营销”效果一般且太费力，赵奎决定立马实行“承包责任制”，来激活全厂销售人员的潜力。经过核算后，将每吨酒以3角8分*承包出去，即销售人员每卖1吨酒，厂里就支付3角8分*，这里面包括个人工资、差旅费、住宿费等所有费用。

因为卖得越多，自己*得就会越多，而且，如果自己适当控制各方面成本，利润空间也会更大。于是乎，一场漂亮的营销战役打响了。效果不难想象―――不到3个月，酒厂积压的2000多吨酒销售一空。

“当时有‘两个难管’，即销售人员难管，开车送酒的司机难管。”赵奎说，那时司机常常“窝工”，比如去济南送货，经常要两天一个来回，“因为没有动力啊，干多干少几乎一个样。但这对企业肯定不利，因为效率低下。”

销售人员活力有了，那么司机是否也可以进行“包干”呢？说干就干，措施很快**：运货司机按2角9分/吨公里的价格“承包”，即运1吨酒每跑1公里，便补贴给2角9分*。

结果，再去济南送货，有的司机1天就能跑1个来回，且是来回都拉货，效率提高了好几倍。

很快，该酒厂便成为当地**纳税大户。

1984年，赵奎调任桓台县委副书记，两年后任县长；1989年－1992年任桓台县委书记。在这期间，正值国家改革开放初期，在十一届三中全会精神的指引下，赵奎与当地47万乡亲一起开展了一场改变贫穷的革命。家庭联产承包责任制的推行、农业科技培训的落实以及科研投入的加大，为桓台粮食的大面积稳定增产起了决定作用。当时，农业科技宣传条幅抬头可见，外地来参观的人都感叹：“进桓台，大小道，一步一个惊叹号。”

努力终有回报。1990年，**诞生了―――桓台建成中国江北*个“吨粮县”。总结成功的经验，赵奎感到，是十一届三中全会以来的改革开放政策给了桓台经济腾飞和创造**的契机。

1992年－1997年，赵奎调任原山东省计委副主任。在此期间，他独具慧眼地提出了“现阶段不宜实行‘两田制’”的观点，并前瞻性地提出“应通过资本市场等途径直接**，来加快发展”的工作思路。现在来看，这些观点在当时的确极具现实意义。

赵奎曾出版过一本名为《亲历改革》的书，该书即用大幅篇章描述了上述经历。

临危受命

如果就进入“受人之托，代人理财”的信托行业而言，赵奎堪称“受命于危难之时”。

1997年底，赵奎从省计委赴任山东省国际信托投资公司董事长兼总经理时，正值亚洲金融危机爆发，全国信托投资业面临危局，多家信托公司因大规模举债引发支付危机，中农信和广东国投相继破产。山东国托4.4亿美元外债也到了还款高峰期。“谁还不了外债就要被关停。当时，企业被清盘关闭的可能性远大于生存的可能性，压力之大可想而知。”

重任在肩，赵奎开始对内整顿纪律、完善制度、强化管理，对外克服种种阻力追要欠款。“非常时刻，只能采取非常措施：全员收债，并分片包干，实行责任制；并减发了员工工资，停发奖金。随后的两年间，山东国托几乎成了一家专门‘收贷还债’的公司。”

历经20个月的艰辛努力，至1999年8月底，山东国托成了全国*家按期还清贷款的信托投资机构，维护了国家的对外形象。对此，中国人民银行立即行文通报全国。

与此同时，信托业全行业大规模清理整顿也如火如荼地展开。3年下来，全国239家信托公司大多数关、停、并、转，山东国托即是当时重获新生的50家公司之一。

实际上，这次整顿的目的，是将信托业回归本来面目，将信托业与银行业、证券业严格分业经营、分业管理。利用这次整顿时机，山东国托借机对公司业务和部门、人员全部进行了整合。*先建立风险防范机制，实行项目三级评审和风险责任追究制；其次实行大财务管理，原来一两个人就设一个部门或一个办事处，一个业务经理就可以发放数百万元贷款的局面，被彻底打破。

更重要的是，始于1999年初的信托业新一轮清理整顿，内容之一是政府不能直接充当信托投资公司的出资人。正是在这一背景下，为解决当时山东国托的出资人主体虚置，“鲁信控股”应运而生，成为重新登记注册的山东国托的国有资产出资人代表。2002年10月，山东省鲁信投资控股有限公司正式揭牌。

赵奎坦言，相对于组建鲁信控股的真正动因而言，解决出资人主体虚置问题只是“引子”。原山东国托及下属公司历经14年发展，尤其是1997年后的二次创业，经济实力大为增强，内部管理体制也渐趋完善，势必要走综合性集团、专业化经营之路。因此，鲁信控股的组建，更是自身各方条件成熟下的“水到渠成”之举。

作为省属18家重要骨干企业中**家采取“控股”管理模式的公司，鲁信控股的职能偏重于“决策管理”，投**和资本运作是其主要职责。“控股”定义表明对各子公司居于绝对控股或相对控股地位，摆脱了以往单一的全资拥有模式，由此可以*大程度地放大政府资金的杠杆效应。赵奎认为，这一模式对于强化国有资产管理，探索国有大企业集团改革，具有典范意义。

金融控股

2006年，鲁信集团组建完毕。这家大型国有投资控股公司旗下子公司包括山东国托、鲁信实业、山东高新、鲁信文化等知名企业，直接投资和通过子公司投资控股、参股企业逾百家，成为山东省推动经济社会发展的强力“资本推手”。

身居鲁信集团董事长的高位，“管理”成为赵奎的使命。在赵奎看来，当前的国际金融危机告诉我们，诸多风险的出现，除了天灾或者政策突然发生重大变动外，几乎都是“人”造成的。因此，如何增强全体干部员工的责任心、忠诚度，成为赵奎管理的着力点。

赵奎趁势提出了以“办公司的事就像办自己的事一样上心，花公司的*就像花自己的*一样珍惜”为主要内容，争做优秀员工的8条标准，奖优罚劣，使鲁信步入了快速健康发展的轨道。据悉，《细节决定成败》、《把信送给加西亚》以及《没有任何借口》等书籍常备员工们的案头。

11年来，鲁信这艘资本*舰不仅没有出过大风险，而且国有资产得以迅速增值。截至目前，已实现国有资产增值近80亿元，集团总资产超过300亿元。

谈及鲁信未来的定位，打造成为“金融控股集团”一直是赵奎的梦想。赵奎认为，确定这一战略定位，是基于借此可以达到混业经营、分散经营风险、各子公司之间实现优势互补等多方面考虑。

同时，由于多年的积累，鲁信控股储备了一批金融人才，形成了较为成熟的金融理念和模式，尤其在信托、证券、管理、风险投资等领域具备了一定经营优势，多元化的金融经营格局初步搭建，这些都为鲁信控股向金融控股集团迈进打下了基础。

根据赵奎的设想，这家大型金融控股集团应涵盖信托、银行、、金融租赁等多个金融业务。围绕这一目标，鲁信早已开始积极实践，并“初步取得了阶段性成果”。

如此，金融控股集团若成功组建，将形成综合性的金融服务平台，不仅有利于优化山东省金**源配置，迅速培植地方金融龙头企业，也必然对促进全省经济社会发展、形成济南区域金融中心起到*大支持作用。

赵奎正在为此努力。