奥康：分家的管理智慧

1994年:“**搭档”的分手

1988年,一家名为永嘉奥林鞋厂的企业在温州成立了,创办者是王振滔、*金波和另外一位合伙人。当时正值汉城**会举办期间,厂名“奥林”取意于“奥林匹克”。这是一个典型的“家庭作坊式”企业,其拥有的全部家当是:一台制鞋机、三万元注册资金和几个制鞋工人。

王振滔和*金波并不是一般的关系。1983年,刚满17岁的王振滔去武汉打工,做起了木匠。除了堂舅,和他同行还有另外一个人,就是*金波。由于*金波已经在武汉待过一年,因此成了他的师兄。两人年龄相仿,很快成为了要好的朋友。1985年,王振滔放弃了木匠生涯,开始在湖北鄂州开店卖鞋,*金波成为了他的**个合伙人。两人共同经历了*烧温州鞋带来的阵痛,又在1989年共**办了奥林鞋厂。此前,*金波的外甥女嫁给了王振滔。这样,两人是师兄弟,是朋友还是亲戚,*金波成为了王振滔的妻舅,可谓是亲上加亲。

奥林鞋厂成立后,王振滔和*金波一人主外,一人主内。王振滔负责营销,*金波负责生产,两人配合默契,让奥林鞋厂实现了快速发展。

1989年,奥林鞋厂的年产值只有10万元。1991年,奥林鞋厂进行了股份制改造,开始了**次规模化的生产扩建,当年产值即突破100万元。1992年,奥林鞋厂又新建了2幢厂房,投入160多万元购置机器设备,并新招聘300多名员工,当年的产值达到1280万元。1993年,奥林鞋厂与外商合资组建了“奥康鞋业有限公司”。在短短三年的时间,奥康快速积累了资金与制鞋经验,也摆脱了家庭作坊式的生产方式,成为国内较早从规模化角度参与竞争的制鞋企业。

1994年,奥康在温州已经小有名气,王振滔和*金波也成为了人们羡慕的对象,但两人却因为一些家族矛盾而苦恼不已。

和大多数温州企业一样,奥康是一个典型的家族企业。在创业初期,大家可以拧成一股绳,不计较利益得失,让企业迅速完成原始积累。但随着企业的发展和外来人员的加入,家族企业的一些弊端也不可避免地显露出来。王振滔说:“举个很简单的例子,我们在公司上班的时候,比如说像舅舅过来,我肯定叫他舅舅,你想想,我要叫他舅舅,其他员工都是喊他舅舅,到底是舅舅大还是老总大,说不清楚了。有时候可能舅舅大于老总。”

在那时,奥康有个奇怪的现象。每到吃饭时,公司的餐厅被人为地划分为两个区域:一边是王、*两家的亲戚,一边是外来的员工。“我跟亲戚们坐在一桌吃饭,下面的人就会觉得,我跟你吃饭就会档次高一点。员工就不一样,员工想,你们是自己人。亲戚当中还有亲戚,亲戚有先后的,自然而然就形成一些矛盾,从原来小矛盾就变成大矛盾。我有时候处理的不是管理上的事情,而是内部的事情”,王振滔这样形容当时的情景。

王振滔感觉很痛苦,但又不知道该如何处理。亲戚之间的矛盾越来越大,而且亲戚又分为王家的和*家的、早来的和晚来的、关系近和关系远的,众多的亲戚形成了各种各样的“帮派”,严重影响了公司的运营。

为处理企业内部的矛盾,王振滔和*金波都已焦头烂额。有一天,在办公室里,王振滔和*金波面对面,相对无言。已经对这些矛盾产生厌倦的王振滔表示“不想做了”,*金波也立即表示自己不做了,企业交给王振滔。两人很客气,也很为难。随后,两人做出了一个艰难的决定:既然这样,大家就分开吧。没想到一提分家,双方的亲戚却乐开了花。这些亲戚的想法很一致:分开岂不是很好,我也成为新企业的创始人了,再把企业做起来就行了。

就这样,王振滔和*金波这对“**搭档”分手了。王振滔保留了厂房、设备,以及“奥康”这个品牌,*金波则带走了一批资金。

亲戚们很高兴,但王振滔却陷入了深深的痛苦,因为分手并不是自己想要的结果。在回忆和*金波的合作时,王振滔至今仍然充满了感激之情:“对于分手,我们两个是不高兴的,因为两个人的感情,从师兄、朋友、亲戚,没有什么话不说的。另外一个,我们两个搭配,现在回忆起来,包括现在很多人说,也是史无前有的,我们两个人没有产生任何的矛盾、任何的隔阂,我们两个从师兄到现在没有红过一次脸。”

由于缺少流动资金,再加上一批员工也随之离开,奥康陷入了成立以来的**次危机,在相当长的一段时间内,一直处于半做半停的状态,直到1997年才摆脱了困境。1997年,王振滔聘请了职业经理人来管理企业,奥康开始向现代企业制度企业转型。1998年之后,奥康又进入了一个快速发展的时期,在温州制鞋行业逐渐成为了老大。

分手后,是师兄,又是朋友,还是妻舅的*金波,再也没有和王振滔合作过。但两人都分别开辟了一片天地,王振滔领导奥康成为了中国的鞋王,*金波则创办了“红蜻蜓”,成为了和王振滔并肩的鞋业巨头。

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