古董级酒厂品牌翻新记

现状很糟糕

这是一个老**的酿酒厂，当地十分有名，曾经在北京也疯狂的销售的很好，时间一年年过去，企业的销售范围越来越窄。

接到企业老总的电话，先上网看看公司网站吧！大吃一惊！这是企业吗？好土呀！象个国画的网站，什么凤凰山？仿佛是50年代的感觉！网站新闻好久没有更新了！产品的造型别提多土，又是一块硬骨头！

来到这个小的地方市，小城镇不大，发达程度不高，整体看上去还算惬意，但是全国有名的**城，刚到企业，酒厂有一个大门，象个老单位的，门口里边有个牌子“安全生产”，好古老！从侧门进入办公楼！这是三层楼，一层是门市，也是业务科，墙角上竖着一个很老式的柜子，里面摆满了各种规格的酒，有三张办公老桌椅，两个人在办公，还有一个长排椅子，堆放着杂物，地上放着一个落地扇，风徐徐的吹来，加上外边爆晒的太阳和知了的叫声*让人昏昏欲睡。

“来了”你好，到我办公室，老总把我带到三楼。

企业老总热情的对我说“咱的品牌形象老化，消费群转移了，外边的都打的我们不行了，企业又都老弱病残，怎么办？产品销售呈下降趋势，我们无法挽回局面”。我接着问拿你们如何支撑企业的呢？“我们自己还有一个酒精厂，靠卖酒精勉强生存”那常规产品怎么销售的呀？“就两个业务员，都是老同志，瞎跑拜！就是问问酒店和几个经销商要货不要？要就给拉去！”“新业务员不好招？是呀！咱这每年都有名额的呀！正式工！还有就是工资低没人来呀！

为什么把品牌越做越老化呢？市场越来越小！甚至是死亡！可口可乐已经有110年的历史，但给人感觉还是年轻有为的美国人；百事也有**历史了，但给人感觉仍然是活力四射的小伙子。还有IBM、迪斯尼、诺基亚、麦当劳、奔驰、福特、宝马、索尼、雀巢等等，可以说都有很长的历史。按照上面的“老化论”来衡量，这些品牌已经死若干次了。

类似这种现象在中国不少企业可以说多如牛毛，数不尽，也说不完。可以想像一下，就这样经营品牌，别说老化，没有死掉已经是万幸了，还有什么劲头说发展呢？

带着问题初步诊断

做营销的人万不能厌倦与消费者沟通。消费者座谈会开过吗？今年看法有什么不同？很容易发现企业很“自满”，总觉得自己的品牌是至高无上的。消费者是这么认为的吗？

有没有做过广告？顺手拿过一些单页给我看！看了半天没看明白这酒的好处是什么？能给我什么利益？特点在哪里？高品质体现不出来，广告太失败了。

做些市场研究吗？了解消费者吗？“没有”，费用有限呀！不能投到看不见东西的上面！

定期的走访市场吗？走呀！每次都看什么？“陈列、价格、日期产品、促销执行”市场人员看什么？看没看：你产品包装与对手相比有没有落伍、俗套的形象？包装的色泽是否有冲击力？包装损坏情况是否严重？POP是否按计划到位？POP的创意与对手相比怎样？消费者对促销活动的热情怎样？导购员对现有产品和活动有何意见？本行业*好的品牌在做什么？相关行业*好的品牌又在做什么？

“人员少呀！”“看不了这么多”

调研重新发现问题

在产品开发上：8年前开发的产品，到现在不更新，甚至连包装都不换。为什么？“还有人喝这个呢！熟悉了！”新产品开发如何？“芦荟酒—新型**酒！”现在不是流行嘛！“怎么用装白酒的瓶子装芦荟酒呢？”“省*呀！效果看上去也可以的呀！”“消费者认同吗？愿意购买吗？”“一斤的量，谁能喝的下去？是女人喝还是老人喝？是商务的吗？能卖出高价*吗？”“卖出去过？卖给谁了？有二次购买吗？反映如何？”“不太清楚”….

落伍、俗套的LOGO，用了50年还“不动摇”，而且哪儿都用。为什么？“老换对市场有风险”“别人都在推新，如何让消费者对你有新的印象？不怕对你冷落吗？

一个广告单页用3年不换。为什么？“节省成本吗？如果你的创意不及时更新，不到1年，消费者对你创意的注意力便接近零，再打也没有什么效果。有*的时候不知节省，有多少打多少广告；没*了，马上销声匿迹，3、5年不做广告。为什么？“集中资源猛烈轰炸，引起轰动效应。但结果是不仅没有得到轰动效应，反而无影无踪了”

在终端建设上：陈列没有陈列的样子，促销没有促销的气势，像条落水狗，毫无起色。为什么？“没有必要搞这些。但一个令人失望的事实是，人家“品质一般”的产品销售猛增，他“品质精良”的产品却日益下滑。

诊断很明显：营销观念落后、产品力不足、品牌力不足、品牌需要价值化、渠道没支撑力、新产品差异化不足

运用范仲涛策略机构核心竞争力系统思考法12345解决问题。一个基础：全局和关键问题为基础。两个理念：企业精神和经营理念。三个**：调整发展战略、完善*理结构和流程再造。四个手段：创新产品、营销策划、品牌整合、渠道梳理。五个辅助：执行力、管理力、决策力、**力、团队力。

策划组很快投入紧张的工作之中，*先树立营销观念，在企业成立对接小组，专门召开群体员工大会，培训营销思想、品牌意识。

调研先行，在当地酒店逐步了解酒的销售状况，频次和喜好度，小组成员分别到附近十几个乡镇和地区分别做了产品调研、口碑调研，知名度调研、口味调研、包装调研等等。

在充分了解市场状况和企业内部诊断调查后，调整企业发展思路：“一带二战略”“两步走战略”采用“产品创新策略”“品牌制胜策略”和“渠道制胜策略”。

产品力是*大的营销力。针对当地和其他地方的消费不同，分别开发了高中低系列白酒，开发了区域市场的畅销产品“小雨村”和高端“金城”酒。从包装、材料、质感、品牌、文化上进行提升。重新定位和开发了高档**酒芦荟系列。分别制定了销售渠道策略及销售政策。划分**市场和围攻战术。

投入资金招聘销售管理人员。团队建设研究、日常管理研究、促销研究、招商研究等等。

一场市场攻坚战立刻展开。

酒水承包，控死终端

在以往**酿酒公司在若率先进行终端运作，取得了显著的销售业绩，但很快会发现其他经销商也开始直供终端，与其正面展开竞争，并采用高进场费、高开瓶费的恶性竞争方法，为保持企业品牌销量**公司只能继续提高针对服务员的激励，但此时**公司的进店价格已定不能提高，因而不可能继续提高对服务员的激励。为防止其他品牌的渗透和维持销量，如果公司采用这种的方法，只能亏本做酒店，而且由于竞争，对服务员的激励会持续提高形成恶性循环，*终则是“不做终端等死，做终端找死”!

更换产品品种，抬高价格重新进店，但消费者对一个品牌的认知更多的是从产品认知开始的，如更换产品则会使辛苦建立的产品形象付之一炬，又得和竞争对手处于同一起跑线，重新树立产品形象，同时还要面对消费者对产品更换、口感变化、价格提高而产生的疑惑。

经过考虑，我们采取了*为有效的方式就是控制酒店的酒水经营，即采取承包酒店的酒水经营权的方法，才能控死终端，掌握竞争的主动权，避免竞争对手恶性提高进店费、开瓶费。参考大城市酒水承包的情况，自本年开始，集中投资承包**地区*大的十家酒店的酒水经营权，通过取消竞品酒品牌的开瓶费、调整竞品产品的方式，使本产品在十家A类酒店中占据主导地位。起到了示范作用！

“捡西瓜，丢芝麻”

管理大师德鲁克在论述一个企业如何明确自己的宗旨和使命时就提出了一种可称为“选择性地抛弃”的具体做法，即有计划地淘汰那些不再适合企业发展的旧事物。

在**内市场，公司并不需做所有的终端，可采取只做10家A、B类形象店，把剩下的市场让给分销商做的方式。

公司应考虑到这里毕竟还有多家酒水经销商，如果公司直控多数终端，这些经销商则会为了生存而经销别的品牌酒，并会与自己争夺A、B类终端，这样只能树立竞争对手增大了自己的竞争压力。同时，如果控制多数终端会造成自己销售人员、物流设备投资增加、组织臃肿，并加大管理压力，浪费精力。

公司应操作A、B类形象店，而分销商则操作部分B类和所有的C类店。由于公司已经有左右当地的消费潮流的能力，分销商往往对酒店只送货和结款，根本不用费心去培养消费群体，省心省力而利润又不少，自然安心而不经销其它品牌的酒。

亲情营销

口碑效应,延伸亲情魅力、掌握动向,树立消费形象、以人为本,开拓市场契机。

方案一：服务员是终端销售甚为关键的人，对销量高低有直接的影响，但服务员的工资不高，非常注重物质利益，谁给的物质激励多就推销谁的产品。公司应明白自己的物质激励是有限的，就须加强与服务员的感情交流。

针对销量*大的3个A类店服务员，每个月各组织一次聚会，具体形式包括吃烧烤、包迪厅跳舞、集中生日晚会等，公司的业务经理应对这三家酒店的服务员熟悉到直呼其名的程度。

虽然服务员跳槽比较频繁，大多是在本市内，但无论在哪个酒店仍然支持公司，因为公司的感情投入给她们留下了难以磨灭的印象。

方案二：公司经常与终端老板、经销商的进行沟通、聚会，与其交流经营问题、经验，为经销商和酒店构建了一个良好的交流平台。

不仅如此，公司更多在关心其家人，例如在其家人过生日时，则提前登门送上贺卡和礼品，若一位经销商的子女就读于某大学，公司应探望，在其放假时，则派车接其回家……

这样，公司与终端老板、经销商建立了紧密的朋友关系，加强了双方的商业关系的稳定性。

做企业就是在做人。在商业关系中，往往是“投之以桃，报之以李”，以较少的投入赢得了经销商和终端相关人员的信赖，加深了双方的关系，为以后的长期合作奠定了坚实的基础。

“产品联姻”

在一级经销商的选择上，公司一般只选择当地实力较大的酒水经销商，因为他们明白酒水行业的开拓、维护成本巨大，如果实力不足，根本不足以快速、充分开发区域市场，不可能选择小的经销商让其在经销过程中逐步开发、逐步发展，因为市场不等人。

但公司可能遇到一个尴尬的问题，有的待选经销商在经销竞品的产品，因其实力大、经销品种多对新的品牌不甚感兴趣，同时还提出许多经销条件。对此，公司除了用利益、前景、规范的营销政策等来吸引经销商外，还可根据他们还代理其它酒水品种而自己的经销品种不冲突，主动提出交换产品经销，在自己掌控的终端销售。

此举实现双赢，既丰富了双方的经销品种增加了收入，又加强了与双方的关系来往和利益纽带，相互督促，相互制约，*终达到经销商降低谈判筹码来经销本厂酒的目的，打开了区域市场的大门。 新产品创造高价值

**酿酒公司开拓J市场时，芦荟酒与餐饮终端的主流产品的口感必然会因酿造品种、酿制风格的不同而存在差异，为了培养忠诚消费群体，必然要让消费者增加饮用的次数，使高端消费者尽快熟悉芦荟酒的口感并建立品牌认知，这是摆在**酿酒公司面前的*要问题。

分析

应将芦荟酒在消费者的心目中定位为还是一种奢侈消费品，并多数在应酬场所中消费，其消费者相当部分是行政单位的**，而且这些人一般是被宴请的对象，宴请方在菜肴、酒水品种的选择上大多要征求他们的意见，所以针对他们的推广十分重要。

关系营销引导消费

作为一个经销酒水的企业，平时不免要和相关行政管理单位打交道，公司应在本年多次寻机宴请此类单位的相关**，在聊天中芦荟酒知识、**品牌便是必不可少的内容，如此多次聚会下来，既拉近了双方的关系为公司创造了一个良好的外部环境，又使他们熟悉了芦荟酒的口感，并对企业品牌建立良好的认知。

因与公司的关系良好和熟悉芦荟酒的口味，这些人在日常的应酬中消费芦荟酒的概率增加，在他们的消费带动下，使越来越多的高端消费者逐步接受该酒，进一步扩大芦荟酒的消费群体。

可以说，公司成功推广芦荟酒的一个重要原因正是需要这些特殊消费者的前期消费引导。

“会议用酒”培养消费

针对政府大中型会议和高官视察接待用餐而高端消费者比较集中的情况，**公司把争取会议专用芦荟酒作为重要的推广工作，在本年以提供赞助、降低酒水价格甚至免费赠送的方式争取众多的会议专用酒。

由于在政府会议或接待中，**酿酒公司提供了很好的产品和服务，与政府相关人士建立了良好的关系。此举为培养高端消费群体和提升企业品牌忠诚度将立下汗马功劳。

钟情“领头羊”

一个新品牌切入新市场，*先要以强力把市场冲开，做出名牌和畅销的感觉，而这种感觉可以促使消费者买单提高终端的依赖性，又可使经销商进货利于开拓分销市场。

在市场开拓时，面对流通、商超、酒店各种终端，公司应*先选择酒店，但不能全面铺开。

原因是芦荟酒在国内仍处于市场培育期，应被定位为一种时尚的奢侈品。和高档白酒销售一样，一个芦荟酒品牌的流行也是从上往下传播的，或都是从有*人往普通人流行的，只要抓住高收入阶层消费者，就可以影响中低收入阶层消费者。如高端消费者未培养好，便全面铺货，不仅投入巨大、分散精力，而且如果终端前几个月的销售不佳，很快就会被终端抛弃，对以后产品的销售造成不良影响。

在市场开拓期，开发何种终端，这就如同牧羊犬在草原上如何赶羊一样，牧羊犬如果每只羊都赶，则会疲于奔命而效果不佳，但只赶领头羊则其它羊便会跟进，亦步亦趋，这样事半功倍，能大大提高工作效率。

因为高端的消费者主要集中在高档酒店，公司*初应选择性地运作三家*大的A类酒店，并大力投入将其做成旗舰店，榜样的影响是巨大的，预见一两个月后其它酒店打电话要求进货。此时，公司才顺势进店，不仅降低了进店成本也节省了谈判时间，省*又省力，效果非常理想。

倒做渠道

在分销市场的前期开发上，公司可采用倒做渠道的方式进行超前投入。

在一些竞争对手侧重投入而竞争激烈的重要分销市场上，分销商的实力有限或思路落后，开拓市场不力。针对此，公司采用倒做渠道的方式，在市场开发的前几个月，联合分销商直接针对终端进行终端促销和终端买断，在费用分担上，要求分销商每瓶保留5元利润将其余市场推广费用全部由自己承担，待市场启动后再交还给当地分销商运作。

做市场就如同“逆水行舟，不进则退”，如果市场被竞争对手占去主要份额，则以后的市场更难做，但如果仅让分销商自己前期投入则会因为无利润丧失信心而无心经销，而如果重新开发经销商则会因为价格透光、遗留问题等难以继续操作，只有保住分销商的市场和经销信心，才会有以后分销商的支持配合和市场增长，而今年的投入也可以在以后收回。

广告“四两拨千斤”

为了在消费者作购买选择之前，增加产品、品牌的可见性，吸引消费者注意力，刺激购买欲望，**酿酒公司应集中资金投入在终端的提示性广告上，具体形式包括店头广告、灯箱广告，为终端制作的包含企业品牌名称和LOGO的烟缸、酒杯等内容。

此外，公司应在J市场的一个主要道路的所有公交车站路牌上设立企业品牌的产品形象广告；适时赞助J市场的公益活动，投资虽小，但所带来的宣传收益却是无法衡量的。

经过近1年的深入辅导和操作，地方市场终于又取得了“话语权”。渠道设置更简洁有效，经销商遍布山东各地，销售人员的数量和质量有了明显提高，新产品进展迅速，很快打开了局面，成为主打产品。当年营业总额过亿。