营销：家族企业汾煌破败之路

9月23日，成都外北天回镇沉寂数年的原四川汾煌生产基地在秋雨中透出些许寒意。年近5旬的肖一鸣，这位四川汾煌昔日的高管看着眼前熟悉的场景面色凝重：“物是人非，现在一切都结束了。”四川汾煌的厂房还在，但牌子和标志均已撤掉，它新换了主人。眼下的四川汾煌变成了一个大型物流基地，不时有车辆进进出出，喇叭声此起彼伏，但此时的繁忙均与汾煌无关。 曾经**出汾煌雪梅、汾煌可乐**的汾煌集团，经过几年的疯狂扩张和*额广告轰炸后，*近两年却不得不想尽办法变卖资产还债。目前，除四川汾煌生产基地已经拍卖外，9月29日，汾煌可乐生产线也将拍卖。 仿佛流星划过夜空，一度绚烂的汾煌转眼就走到了尽头。 ●今昔两重天 昔日名企今朝卖身 如果不是汾煌集团系列资产拍卖的提醒，现已很少有人能想起“汾煌”这两个字。这个在汾煌*辉煌之时拔地而起的生产基地，只投入使用了两年不到的时间，就不得不卖身还债。 昔*星成龙来捧场 四川汾煌位于金牛区天回镇大湾村，这里曾经是汾煌在广东以外的*大基地，占地90多亩。当年这里生产出来的汾煌可乐，曾请来成龙代言打广告，一度风光无限。如今办公楼依然气派、车间依然簇新，只不过偌大的厂区内空空荡荡，路边的杂草有一人多高。 部分车间被**贴上了封条，里面堆放的是从美国、韩国高价进口的生产线。眼下生产线因长期闲置已经生锈，几乎成为废铁。在几间库房里，还胡乱地堆放着四川汾煌的产品和大量商标。雪梅干硬发霉，花生则被蛀成粉末，仔细一看生产时间，竟是2002年。 今欠贷达2个多亿 一个多月前，因拖欠银行*额债务，汾煌集团在川资产*度在成都公开拍卖。四川汾煌6.3万平方米的国有土地使用权和3.5万平方米的房屋建筑物走上拍卖台，起拍价6800万元。这一价格与当初汾煌投资兴建时花费的资金基本一致。 经过多位买家几十个回合地激烈争夺，*终由一家物流公司以9580万元高价拿下，高出起拍价2700多万元。拍卖所得资金将用于归还四川汾煌对银行的贷款。不过，这仅仅是四川汾煌所欠银行贷款的少部分。 拍卖会的委托方、四川大竹县人民**执行局局长练诗天向本报记者透露，四川汾煌拖欠多家银行的贷款达到2个多亿。由于拍卖所得远不够还债，练诗天表示，下一步将继续对汾煌可乐的生产线和“汾煌”这个商标进行拍卖。 ●失败原因一多元化扩张惹大祸 “四川汾煌生不逢时，建成时汾煌就已经不行了。”肖一鸣说。作为当年四川汾煌的高管，肖见证了四川汾煌的兴衰。他回忆，汾煌在**时期———1999年上马四川汾煌，2002年建成投产，这时广东汾煌已到崩溃边缘。2年后，2004年四川汾煌也**停产。 “虽然败军之将不言勇，但说汾煌当年扮演了国内小食品行业‘**’角色，那是绝不为过的。”肖一鸣提起昔日的汾煌，依然一脸自信。四川汾煌停产后，肖一鸣转投成都一家调味品厂。不过*近将到江苏一家食品企业出任生产厂长。对方看重的，正是他当年在汾煌的高管经历。 贪大求全导致失败 1986年，汾煌公司创办于广东潮州，曾经是坊间传说的“四大家族”之一。汾煌*初只是一个有10多个人、几万元家当的小厂，经过10多年的发展，汾煌发展成为一家跨越食品、饮料、生物保健、药品和包装五大行业，集研究、开发、生产和营销一体的高新技术企业。以“汾煌”为品牌的果脯蜜饯食品、可乐饮料一度行销全国，年销售额达五六亿元。 这个时候汾煌跟许多高速发展的企业一样，开始头脑发热———决心用多元化做大自己。 “汾煌犯了典型的贪大求全错误。”肖一鸣举例说，除了*拿手的果脯蜜饯类外，汾煌的产品还包括方便面、矿泉水、花生牛奶、麦片等系列食品100多个品种，几乎涵盖了人们在大街上能找到的所有零食。此外，提出“资源*大化”口号的汾煌还建起了配套的印刷厂、吹瓶厂，乃至做生产设备的机械厂，想“包办”产业能涉及的所有产品。“这样的结果并没有实现资源*大化，而是分散化。” 盲目扩张加速失败 与此同时，快速扩张的汾煌在全国各地的摊子也越铺越大，四川汾煌就是汾煌集团除广东以外*大的生产基地，当年的投资就超过了6000万元。湖北、天津等地建起了生产基地。然而，伴随四处扩张而来的是资金面上的压力，汾煌危机悄然袭来。 曾为汾煌集团在成都糖酒会上推出“亚洲第一龙船”营销方案的知名策划人沈青评价说：“有的企业钱多是坏事，一有钱就开始头脑发热，这里投一点，那里投一点。多元化也有成功案例，但大部分是失败。” 贪大求全的极端思维，一直延续到了“汾煌后可乐时代”。横空出世的汾煌可乐，仅经过两年的辉煌，就把汾煌集团拖入了万劫不复的深渊。 ●失败原因二 成也广告败也广告 汾煌进军饮料业的动作异常迅猛。汾煌的前任行政总监杜万山先生回忆说，事实上这个项目很草率，并没有经过太多的论证。当时汾煌决策层参观了娃哈哈的非常可乐之后，认为这并不是一件难做的事。回来与当地政府有关官员“聊聊”之后，便开始拉资金、上项目。 共2页: 上一页 1 下一页

因为广告汾煌一夜蹿红 1998年，汾煌*先在顺德找到代工企业开始生产汾煌可乐，几个月后开始引进半自动和全自动的生产线。两年间先后建起的生产线在潮安有2条，成都5条，天津1条。 汾煌可乐一问世，汾煌集团随即花800万港币请来著名影星成龙担当形象代言人，其品牌广告在央视一炮打响。 在成龙的卖力吆喝下，汾煌可乐迅速蹿红。几乎一夜间，“汾煌可乐，大家齐欢乐”的广告语响彻大江南北。 因为广告几乎耗尽利润 然而，在市场推进过程中，汾煌可乐基本上采用的是“单打一”的市场策略，即单纯依靠广告炸开市场。汾煌可乐过于迷信和依赖广告，仅每年在央视及全国各大电视台的广告投入就高达1.5亿元以上，甚至超过了当年可口可乐在中国的广告费用。而这期间，汾煌集团一年的纯利润也不过1亿多元，换言之，整个汾煌集团的利润几乎都用来打了广告。 在强大的广告投放的同时，汾煌却没有打造出强有力的销售管理队伍和体系，这为汾煌后来的迅速衰落埋下了伏笔。在汾煌的极速扩张时期，糟糕的营销网络还导致相当大一部分销售款无法收回。据肖一鸣透露，汾煌可乐1999年的年销售额达到6亿元，却只收到大约2/3的货款，其它1/3都消失在茫茫的市场中，不知流到何处。 ●失败原因三家族管理终酿苦果 汾煌属于典型的产权与管理皆由家族掌控的企业。总公司董事会由企业创始人林顺和执掌，其下负责执行的两位弟弟，设有10多个工厂。其妻子则是矿泉水厂的厂长，而妻子的家人，和两位兄弟的家人亲属也有不少在公司供职。 公司职务成了大伯二舅 肖一鸣举例说，汾煌公司要求员工之间按职务称呼，结果人们经常听到的所谓职务却是“大伯、二舅”之类。而生产部经理的人选，从管理几十人的原始积累阶段，到管理几千人的现代化企业阶段都没有什么变化。一些家族成员只有初中文化，却照样担任高级管理职务，**没有与职位匹配的管理知识。 面对企业里庞杂的家族关系，林顺和自己也避不开家族关系的内耗。以引进人才为例，由于林顺和给外聘人员开高工资，一些拿几千元月薪的亲戚十分不满，甚至大吵大闹，导致内外关系矛盾重重。林顺和曾经还在汾煌内部推行一套《企业管理制度汇编》，希望在各部门执行，理顺管理架构。然而在家族关系的强大压力下，该方案不到半个月便以失败告终，*终被人传为笑谈。 非公司化管理积重难返 汾煌集团庞杂的家族关系和外聘人员的纠葛，导致整个企业矛盾重重。由于未能建立良性的公司治理结构，运作随意、按老板个人意志行事，终于使得汾煌问题成堆。 汾煌扩张过快、广告投入太大、企业内耗太多、营销网络出问题，再后来受假冒产品冲击、自身也出现质量问题，在多个省市被列入“黑名单”……接二连三的打击终于让汾煌一蹶不振。一代名企“汾煌食品”就这样从鼎盛迅速走向了衰败。 共2页: 上一页 2 下一页