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2003年下半年至2004年初，科龙电器公司董事局主席顾雏军利用科龙与格林柯尔两大平台，先后进行了三家上市公司―美菱电器、亚星客车、华意压缩机的并购，前两个成了，后一个失败了。 顾雏军怎么看这两成一败的并购？对科龙的冰箱战略而言，三大并购各占什么位置？
“*耗心力的是收购美菱”
“在我的收购生涯中压力*大的、*耗心力的是收购美菱。”2004年2月10日，在接受《中国企业家》采访时，科龙电器董事局主席顾雏军如是说，此时距其控股收购美菱约10个月。在近两年的非议声中，顾沉默着，“我的真实想法是什么都不能说，说了计划肯定就会失败。”2003年5月美菱电器收购完成，“我终于可以说出我收购科龙的真正目的了。”
“现在我可以这样说，在冰箱行业我再没什么可惧怕的，包括外资企业。”顾雏军摊开双手，俨然舍我其谁。“在冰箱行业里，科龙大局已定。”
《中国企业家》：从什么时候开始考虑收购美菱？
顾雏军：在想要收购科龙的同一时间。2001年10月底，收购科龙电器后的第二个月，我就派出一个小组到全国所有的冰箱厂去考察，看有多少条冰箱线可以收购。那个时候我们开始和美菱谈收购的想法。收购美菱以后，我在冰箱整合方面的想法就公开化了。
《中国企业家》：您的冰箱战略雏形*初是怎么形成的？
顾雏军：我本来就是做资本的。之前我做了这么多年的制冷，对这个行业的观察已经很透彻了，这个行业的整合是很简单的，对我来说早就已经很明白了。冰箱行业我们确实有整合的基础，全世界75%的人是买低端冰箱的，中国大概有80%。在这个80%的市场里，我们没有活不下去的理由。这就好比日本的照相机，全世界别的国家已经不可能在照相机行业里有所作为了，只有日本企业。现在低端冰箱市场，我想其他国家、其他企业也同样不会有机会了。
《中国企业家》：您觉得在您之前，其他冰箱企业**中有没有类似想法？
顾雏军：没有。如果有的话，我收购冰箱线的时候，就会碰到竞争对手。
《中国企业家》：现在您认为整个冰箱战略您大局已定了？
顾雏军：是的，在冰箱行业我还是敢说这个话。我不敢说空调行业我们将来前景会很好，因为空调我实在看不清楚。现在冰箱我们做到每升成本7块*还赢利，非常不容易了，这就是规模效益。在冰箱行业里我**担心狼来了，不担心任何的企业。相反再进入中国市场，他们就要担心了。
《中国企业家》：要完成这个收购战略，你*初冒了很大风险？
顾雏军：****，*大的压力就是收购目标不要让别人知道。否则冰箱线价格就会抬得很高，我们就没法往下走。
《中国企业家》：哪一次收购让你觉得大局已经基本完成？
顾雏军：美菱，收到美菱后我觉得就已经大局既定了。收不到美菱的话，这个生产线的量是远远不够的，收购美菱使整个战略基本定局。
《中国企业家》：美菱的收购是你压力*大的时候？
顾雏军：如果收不到科龙我们就不会收美菱，因为单纯收美菱一点意义都没有。收科龙是*重要的**步，当然这两步都很艰辛。但收购美菱确实是我压力*大、*耗心力的时候。如果科龙收不成，我们就不干了，不进入冰箱行业，也就没有什么投资风险了。但既然收了科龙，已经进去了，我们就必须完成接下来的战略。这个时候如果收不到美菱我将损失惨重。
那个时候外界的非议也很多，可以说美菱收购完成之后，我的压力得到了*大的释放，以前我不能告诉别人我要做什么，但收完美菱之后我可以大声说了。所以收美菱是我花得心血*多的一次收购。我去美菱的次数连我自己都数不清。
《中国企业家》：我注意到其他冰箱线...More...↓
