IBM如何打造领导力？

在翰威特公司于2003年评选的美国企业“**人才*佳雇主”名单上，IBM名列**。而纽约《世界经理人》杂志在2002年推出的“发展**才能的*佳公司”排名中，IBM同样名列**。不可否认，IBM在过去90年的迭宕起伏中确实积累了大量丰富的经验、教训与智慧，并凝聚在IBM自己的**力培训里，启发和培养了一批批IBM**团队，进而帮助这个巨人不断“浴火重生”。 现实当中，很多人都把**力狭隘地理解为**者的个人能力。从十佳公司的**力培养特点中我们可以显而易见地发现：只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队，企业才能在激烈的竞争中取得良好的财务表现。

在翰威特的调研方法中，对所有符合条件的公司，都要按照财务绩效的标准进一步挑选。翰威特认为：一个再好的**力培养计划，如果不能带来财务上的良好表现，也不能被列入*佳雇主中。

“长板凳”接班计划

接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分，它还有一个更形象的名字：“Bench计划”。“Bench计划”一词，*早起源于美国：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到*后一个位置上去。这种现象与IBM的接班人计划及其表格里的形状非常相似。IBM的“Bench计划”由此得名。

“接班人”决定未来

IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。IBM有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。相反，如果你培养不出你的接班人，你就一直待在这个位置上好了。因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。

“长板凳计划”实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以经理层员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长。当然，这些接班人并不一定就会接某个位置，但由此形成了一个接班群，员工看到了职业前途，自然会坚定不移地向上发展。

发掘新星“DNA”

IBM有一个成长管道，可以通过一个“新人→专业人员→**人→新时代的开创者”的人才梯队培养模式，让新人逐次成长。在这个过程中，IBM会不断发掘“明日之星”。

开始时，IBM会发掘公司每个人的“DNA”，用二八原理挑选未来之星，20%的人被公司挑选出来。被选中的“明日之星”需要参加特殊的培育计划，强化他们的“DNA”。IBM的做法是：为他们寻找良师益友或者进行工作的轮调。此外，IBM还设有专业学院，培养员工在专业方面的素质和技能。而启动了20%，其他的80%也会慢慢动起来。

IBM人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工，可以是在国内，也可以是在国外――有些类似国内工厂里的老师傅传、帮、带新人，把老人数十年的功力传承下来。而工作轮调计划，则可以使接班人的视野更高、更宽一些。

如果明日之星的“DNA”需要用另一种工作去擦亮，这时候IBM就会给他提供“换跑道”的机会。

IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM中国公司，每个员工人均每年的培训费用在3000美元左右。这还不包括公司内部“良师益友”的付出。

IBM**能力模式

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