软件工程与能力成熟度模型CMM

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20世纪70年代中期，软件工程管理引起广泛注意。当时美国国防部曾立题专门研究软件项目做不好的原因，发现70%的失败项目是因为管理不善而引起的，而不是因为技术实力不够。他们进而得出一个结论，即管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。这个结论非常重要。软件项目失败的主要原因有：需求定义不明确；缺乏一个好的软件开发过程；没有一个统一**的产品研发小组；子合同管理不严格；没有经常注意改善软件过程；对软件构架很不重视；软件界面定义不善且缺乏合适的控制等等。在关系到软件项目成功与否的众多因素中，软件度量、工作量估计、项目规划、进展控制、需求变化和风险管理等都是与工程管理直接相关的因素。由此可见，软件工程管理的意义至关重要。 软件项目的特殊性 软件工程管理和其它工程管理相比有其特殊性。*先，软件是知识产品，进度和质量都较难度量，生产效率也较难**。其次，软件系统复杂程度也是超乎想象的。例如，宇宙飞船的软件系统源程序代码多达2000万行，如果按过去的生产效率一个人一年只能写1万行代码的话，将需要2000人年的工作量，这是非常惊人的。正因为软件如此复杂和难以度量，软件工程管理的发展还很不成熟。 CMM，逐步的成熟 美国Carnegie Mellon大学软件工程研究所主持研究与开发的CMM/PSP/TSP技术，为软件工程管理开辟了一条新的途经。CMM是英文“Capability Maturity Model”的简称，意为能力成熟度模型。CMM的本质是软件管理工程的一个部分。根据软件生产的历史与现状，CMM框架可用5个不断进化的层次来表达：其中初始层是混沌的过程，可重复层是经过训练的软件过程，定义层是标准一致的软件过程，管理层是可预测的软件过程，优化层是能持续改善的软件过程。任何单位所实施的软件过程，都可能在某一方面比较成熟，在另一方面不够成熟，但总体上必然属于这5个层次中的某一个层次。在某个层次内部，也有成熟程度的区别。在一个较低层次的上沿，很可能与一个较***的下沿非常接近，此时由这个较低层次向该较***进化也就比较容易。反之，在一个较低层次的下沿向较***进化，就比较困难。在CMM框架的不同层次中，需要解决带有不同层次特征的软件过程问题。因此，一个软件开发单位*先需要了解自己处于哪一个层次，然后才能够对症下药地针对该层次的特殊要求解决相关问题，这样才能收到事半功倍的软件过程改善效果。任何软件开发单位在致力于软件过程改善时，只能由所处的层次向紧邻的上一层次进化，即软件过程的进化是渐进的，而不能是跳跃的。而且在由某一成熟层次向上一更成熟层次进化时，在原有层次中的那些已经具备的能力还应该得到保持与发扬。 CMM家族包括CMM集成产品集、SACMM、SECMM和IDEAL模型。其中CMM集成产品集为工业界和**部门提供了一系列集成产品，以支持软件过程和产品的改善；SACMM用于单位获取和采购基于软件的应用系统的软件过程，美国国防部、陆军、海军和一些商用单位都已采用SACMM对他们的获取能力进行评估；SECMM是描述一个单位为**实现一个好的系统工程的主要元素；而IDEAL模型则是一个单位用于启动、规划和实现过程改善措施蓝图的模型，概括了建立一个成功的过程改善项目的必要步骤，其中I代表Initiating、D代表Diagnosing、E代表Establishing、A代表Acting、L代表Learning。 美国曾在1995年做过软件产业成熟程度的调查，发现在美国的软件产业中，CMM成熟度等级为初始级的竟占70%，其特征是软件开发过程不能预测，风险度高；为可重复级的占15%，其特征是软件开发过程需小心谨慎方能避免失败；为定义级的所占比例小于10%，其特征是软件开发过程相当稳定，进展顺利且可以预测；为管理级的所占比例小于5%，其特征是软件过程预测准确、****；为优化级的所占比例小于1%，其特征是软件过程能持续改善。 CMM还需绿叶配 需要注意的是，并不是实施了CMM，软件项目的质量就能有所**。CMM不是**的，它的成功与否，与一个组织内部有关人员的积极参与和**性活动是密不可分的，而且CMM并未提供实现有关子过程域所需要的具体知识和技能。因此，个体软件过程PSP也就应运而生。PSP为基于个体和小型群组软件过程的优化提供了具体而有效的途径，例如如何制订计划，如何控制质量，如何与其他人相互协作等等。在软件设计阶段，PSP的着眼点在于软件缺陷的预防，其具体办法是强化设计结束准则，而...More...↓