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对于奖金的看法也已经过时了。,在歉收年实施管理, 对于奖金的看法也已经过时了。
特别是依赖于大量的优先认股权来激励**管理队伍的做法现在似乎越来越起着相反的作用了。在今天股票价格难以上升、红利的吸引力日益增加的情况下，依赖于优先认股权来作为基本薪金工具的公司将无法留住**人才。
管理人员必须重新思考整个企业的发展方向，以便确定在现今更加困难的经济环境下，如何把精力集中在**出价值上。
在歉收年实施管理
今天公司应该采取怎样的措施才能避免这样的恶性循环呢？以下是如何在歉收年实施管理的六个建议：
重新审视您的资产合理性。现在比任何时候都更需要确定您的资产是否仅由健康的资产所组成。
当公司经营着投资现金流回报率低的业务时，公司便无法让股票价格得到合理的增长。
管理人员对于这些业务必须采取精明且讲求实际的态度：他们必须把这些业务转移或快速从资产表上**清除。而剩余的业务则必须着眼于长期的管理，这样才能保护并建立有竞争性的优势。
消除增长的内在障碍。从长远来说，业务增长是更为有效的动力，比提***率或资产生产力来实现每股收益增长更为有效。
然而，随着时间的推移，每家公司内部都出现了阻碍**新业务能力的障碍。典型的例子包括过度“**的”和“平均的”资本分配制度、过于经常更换生产线管理人员，以及鼓励经理们榨取长期业务以得到短期“奖金”的制度。
在取得增长相对容易的时期，公司们就趋向于忽视这些做法，但是在歉收年里就没有公司能够忽视这些问题了。
放远目光看每股收益。虽然业务增长非常关键，但是经理们不能将焦点只集中于每股收益上面―――特别是当增长是以降低投资回报和高质量收入为代价时，更为如此。
善用合并，提高价值。在歉收年，合并和并购是不流行的―――潜在的买主们自己的股票价值也在下跌：股票原来可以作为“并购货币”，现在却“贬值了”。
然而，从长远来看，证据表明在业务下降时期所采取的积极并购行为比在业务景气时期的并购能取得更高的每股收益。随着市场价值的下跌，管理团队有许多良好的购买机会，这可以使他们真正理解什么是业务价值增长的驱动力。但要在现今的经济环境中取得合并和并购上的成功，管理人员就必须将他们看成是公司连贯战略中不可分割的一部分―――而不仅仅是一个增加收入的快速方法。
与投资者开展直接的对话。在一个投资者信心下降的时代，公司必须增加特别用途法人机构、合并以及行业具体会计操作的透明度。
重新设计管理人员薪金。事实上，利用优先认股权来激励经理们**股东收益是很糟糕的：在经济景气时期业务不断增长，虽然经理们几乎没有做出刺激业务增长的贡献，却仍能得到回报。而相反地，在经济疲软时期，无论他们的表现多么成功，却都要受到惩罚。现在，就是根据相对的，而不是**的股东总收益来支付**管理人员薪金，并把薪金水平与持续长期的表现结合起来的*佳时机了。一个公司的相对表现―――与其它优等的公司相比，更好地反映了管理实际做出的贡献。吸引并留住人才更为有效的方法将可能是现金奖励，或有限制的优先认股权。
总而言之，以上这些策略构成了公司总体发展目标的一部分。在现代，这个目标就像古代埃及人在“丰收年”里储备的谷物，它是公司在歉收年里所必须认真审视的。
