“日立存储”：产能转移的棒球法则

一系列的高调亮相后，日立继续着它在中国气势上的铺张：10月、11月北京、上海、广州三地相继开始“日立展2004”的“路演”。2004年的日立让人觉得很突兀，许多人对于日立的印象还停留在2001年那令人咋舌的“4838亿”的*额赤字上，当时有相关的分析人士认为，日立将会成为日本企业界的“泰坦尼克号”。 在一系列的经营改革和战略投资转移后，日立似乎**了元气。然而谈及中国，“*大的挑战是，怎样将日立在日本的业务都复制到中国来”，日立集团*高管理机构董事执行委员会成员中西宏明如是说。 在过去的几十年的积累中，日立主要集中在传统的基础建设和电力、能源以及家电领域，而日立集团的销售和利润构成早已转移到IT事业部。“传统业务要进一步巩固客户合作伙伴关系，并提***率和现金流；而新兴的IT和医疗系统，则要加大投资，扩大生产，争取成为下一个增长引擎；家电领域则需要重振品牌的**竞争力。”庄山介绍说。利润源的变化势必带来产业布局的调整，日立**正在不动声色地进行一场产能转移运动。 “任何产能扩张或者转移都不只是一个技术转移的问题，这过程还牵涉到流程再造的运动。例如我们把美国工厂的一部分生产项目转移到这里，那么这里的工厂的原有一些项目必须转移到其他公司去，也就是要寻找下家。这就类似打棒球，存在着‘发球者和接球者’”，对于这种产能扩张和转移，日立环球存储科技有限公司副总裁德克・托马斯有着他个人*特感触。现年48岁的他全程参与了IBM与日立硬盘业务的合并，同时负责日立环球存储的业务拓展和战略规划。 日立环球存储在2003年1月成立，随即在8月宣布将其大部分磁盘组件的生产业务由美国加州的圣约瑟及日本小田园迁至中国深圳；10个月后，日立存储又宣布将在深圳兴建“**硬盘生产中心”。 事实上在进行产能转移前，日立环球存储做过一个详尽复杂的产能调研。项目一设立，日立内部就组成一个跨职能的团队，一共有几十人，几乎所有的日立职能部门都牵涉在内，有财务，生产、销售、市场、知识产权等等；而且这还是一个多元文化的团队，因为来自世界不同区域的员工。 在研究小组成立后，他们做的**件事是确定整个集团现有的产能和集团的战略发展方向之间的差异，并明确这个研究就不仅局限于磁盘这单个项目，而是着眼于所有的零部件5年内的的发展情况。在这个大方向确定后，调研小组开始立项进行“地域风险研究”，内容包括中国的**风险研究，地区发展情况研究，包括人才储备、供应链等等细节。 “历时三个多月，我们的*终的调研结论是：产能是一定要增加的，而且要放在亚洲。接下来我们必须在亚洲的候选地方中做出选择，综合考虑今后整体的发展，*后我们选中中国。再接下来就是落实到具体的中国的某个城市，*终选择了深圳。”对于整个程序的*终几个环节，德克只是草草几句话带过，事实上，在选定深圳前，日立存储考量了以下四个因素：此前IBM在此地生产的经验；当地政府的支持；本地供应链的相对完善；是南中国有很多消费电子公司。 IBM在深圳原有两家生产公司，一家是海量存储，它在深圳已经运作9年了；另一家是1997年成立的IBM数据产品公司，也就是现在的日立环球存储科技有限公司的前身。这两家公司为日立环球存储积累了丰富的当地生产的经验；同时还可让日立接手IBM硬盘业务后，坐享IBM硬盘原有的客户和...More...↓