领导力：发展途中得了三种病

有三种弊病使众多的**力发展努力流于失败。“弊病”指的是企业在试图发展**力的方法中所出现的问题。就跟真正生病一样，企业表现出三种明显的体征，导致其培养内部**人才的能力不断遭受损害。 这些弊病是： 不能分享权限并要求负责。 专注于产品本身，而不是需要解决的**力问题。 使用虚幻的度量指标。 在查明并了解这些弊病前，不管持续投入的时间和**有多少，**力发展举措只能不断产生有缺陷的结果。 幸好，我们有办法战胜这些弊病，使得企业能够创建健康的流程，以培养未来所需的**人。 ● 权力病 **力发展遭受的**种弊病是，主管带着控制、占有和权力导向的思维来对待它，而不理解分享责任的必要。 看看这种弊病是如何影响一家典型的跨国公司的。这样的公司往往要求为其分散的运营配备区域性**人，即监管公司多个业务事业部的**经理，还有同样位高权重，负责各个业务事业部、地区事业部以及公司总部中不同职能的**主管。在这种复杂布局中，很容易发现有多个权力中心掌管**力发展活动，缺乏总体协调。 这就是不久前某大型制造商面临的情形。该公司强大的**产品业务单位产生了强势的事业部**人，而公司的技术传统与以严格著称的财务控制，同样在技术和财务部门催生了很有影响力的经理人。 该公司的**力发展方式反映了它的文化。公司CEO对**力发展很热心，但这种热心是表面的――很快，他找到一个管理专家，专家说的话正是他想听的：他愿意担任公司的“**力CEO”，建立起相应的工作传统。然而，公司事业部和业务总裁们却谨慎地控制自己在**力发展举措中的参与度，只当对自己的业务单位有利时才加入。 而人力资源**副总裁却是个传统的人事管理专家，擅长处理劳资关系，但不精通**力发展。结果，每当建立**能力方面取得成功，他就感受来自**力主管的竞争压力。这些成就被看做是**力主管的胜利，这位人力资源主管就开始向**力主管隐瞒关键信息，比如所发现的公司内部高潜质经理的姓名以及可以为公司下一代**人提供发展机会的关键职务空缺。 这样，该制造企业“谁掌管，谁就有权力”的思维造成了CEO脱离外界，直线经理的参与时断时续，人力资源部门内明争暗斗，一大批未来**人不知道公司对自己的期望是什么，不知道该发展什么样的**技能，并且不能将公司**力项目的目标跟自己的业务重点相联系。 可想而知，该公司的**力发展活动是短命的。不久，CEO、那位管理大师、人力资源**副总裁均遭解雇，**力CEO也回去搞学术研究了。 看到这个案例中的混乱情形，人们很自然要问，企业中**力发展的责任应该归属于谁。事实上，这是个错误的问题。资源，特别是人力资源归谁所有，是一种旧式思维，不能反映当前企业生活的现实。 发展人才归公司CEO管辖，乍看顺理成章。这种方式的最佳实例是...More...↓