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“当业务高速增长时，公司会从内部选择合格的继承者；当公司处于困境时，外来者则会带给公司新的活力。”2003年11月27日，思文凯在爱立信技术峰会上的演讲中一点不怀疑自己的能力。两天后在接受《商务周刊》专访时，思文凯表达的语意同样乐观。 思文凯，一位在爱立信61年公司史上罕见的外来者，是在爱立信**赢利的前夜成为爱立信**总裁的。在加入爱立信公司前，思文凯担任Assa Abloy集团总裁。在8年里，他亲自操控了上百次的并购，使他**的集团做到了锁业老大。思文凯并没有多少通信市场的经验，习惯实施扩张主义的思文凯，在爱立信实施“瘦身疗法”时掌舵爱立信，曾被视为“疯狂的决定”。人们担心地等待，他究竟会给爱立信带来什么？ 或许思文凯使数家公司****的事实，有理由使投资者相信，他能使爱立信起死回生。但是爱立信复兴绝非**赢利那么简单。思文凯说：“爱立信**赢利计划的过程就是纠错的过程。我们希望尽快**赢利，不过，纠错可以使爱立信回到应该做的事情中去。”
“只有获得利润我们才有力量决定自己的命运”
《商务周刊》：您常说自己是临危受命。在您的职业生涯中有过使*额亏损的公司**赢利的先例，那么您是否认为公司业务复兴有相通的法则？ 思文凯：**赢利是爱立信复兴必须要经历的**步，因为我们面临投资者的压力。瑞典国内半数以上投资者有爱立信的股票，不赢利我们无法向投资者交待。只有获得利润，我们才有力量决定自己的命运。但爱立信**赢利的计划，确实远比其他公司更为艰*，当我看到媒体上写爱立信的状况是多么糟糕时，我知道自己的担子有多重。 亏损说明公司已处于*危机的时刻，面对这种时刻，管理者大概会有相同的举措。*先是削减成本。爱立信通过剥离手机业务，并紧缩开支来实现公司复兴。其次，每个决策在此时都变得格外重要。因为这时的市场环境是管理者无法控制的，如果整个公司的决策再失去控制，公司就变得更加危险。对于爱立信来说，问题的关键是我们需要的是什么，爱立信将要扮演怎样的角色。我们对自己的定位非常清晰后就能快速行动，带领公司决定新的战略方向。爱立信并没有因为市场低谷而减慢调整的脚步，这样，我们才能迎接新的市场机会。
《商务周刊》：在过去的几个季度中，我们经常看到爱立信裁员的报道。是不是说，在爱立信**赢利的计划中，降低成本是整体计划的核心？ 思文凯：在市场低迷时，缩减成本有助于我们度过纠错期，为重振爱立信获利做更多积累。但是这并不是说我们就一味地降低成本，而不顾及其他投资。关键问题是，我们如何在合适的时间提供合适的技术，以及为客户提供相应的服务。在市场发展变缓时，我们需要在成本方面**，同时在市场供货和客户方面做充分考虑，将每项具体业务都做简单、明确的责任划分。
在裁减成本的基础上，我们也考虑如何将公司的管理和经营做到*优。在过去市场好的时候，强劲的业务增长是基于技术的引进和销售更多的产品，那时公司所需要的改革被技术引进淹没了。现在看来，改革是非常必须的。在我们的业务计划中，3G仍然是核心，我们在不断寻求新的机会，不排除扩张的可能。
《商务周刊》：也就是说，您并不认为这种缩减成本是一种长期有效的战略。爱立信公司董事长泰斯库说过，在市场变得无法控制时，结构调整成为重中之重，那么爱立信又采取了哪些结构性调整措施？它们对于公司长期性业务增长会起怎样的作用？ 思文凯：在**赢利的同时，我们也进行结构调整。我们力图在纠错中寻找运营的合理性要素，使内部流程达到*优。我认为，降低成本...More...↓
