海尔陷入多元化陷阱

多元化对中国企业的诱惑并非从复制GE开始，扩张是企业发展的内在冲动。睿智如张瑞敏也未能幸免。何去何从？海尔又走到了战略选择的十字路口…… 海尔多元化失败的教训 海尔从1995年起开始其多元化道路，希望以多元化战略来谋求企业的高速增长。目前该公司已经从产品多元化，进入了产业多元化经营的格局。海尔的多元化战略使其从事的业务从家居用品到手机，从生物制药到物流，从餐饮到金融―――涉及的产业让人目不暇接。 回*早年，海尔在家电领域的相关多元化策略曾经取得了成功，凭借“服务支撑品牌”这一核心竞争能力，该公司很多家电产品位列市场的**集团军。*典型的例子则是，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名，获得了业内外人士的交口称赞。 但是以冰箱业务起家的海尔这条多元化扩张之路却依然充满坎坷，在人们的质疑之下，海尔经历了多次失败的教训： 电风扇：当1997年海尔刚刚进入家用电风扇市场的时候，曾经雄心勃勃，力图在群雄乱战却无强势品牌的电风扇市场中占据相当大份额。事后证明这是海尔所遭到的*大的滑铁卢之役。目前，市面上几乎已经看不到海尔的电风扇产品了。 药业：1995年，海尔投资的**个非家电生产企业海尔药业诞生了；在投入了大量**之后，时至今日，海尔药业依然作为不大，从品牌到技术并无建树，始终在亏损的边缘挣扎。 餐饮：海尔投资餐饮业曾经给人眼前一亮的感觉，但随着餐饮业竞争的加剧，曾经辉煌一时的海尔大嫂子面馆却逐渐走向无声无息了，大多数都已被关闭。 彩电：海尔一举成为国内*重要的彩电生产商之一，但随后增长便停滞下来，与四大彩电*头―――长虹、TCL、康佳、海信等相比仍有很大的距离，目前仅处于第二集团军阵营。 电脑：截至目前，海尔的PC业务已被证明是失败的投资。自海尔进入电脑市场以来，就一直持续大规模亏损，并且市场占有率几乎可以忽略。 管道式管理并未打通 海尔多元化战略要求其业务范围必须纳入三个层面协调平衡，进而纳入管道式管理：1.提供利润的核心业务；2.充满机会的新兴业务；3.**未来的种子项目。 若想自上述三个层面对各项业务进行合理协调的话，其实对企业提出了非常高的要求：海尔需要建立相应的机制，以便完成从**个层面到第二个层面的战略转移，并...More...↓