现代汽车：飞奔在野心与现实之间

**东亚管理模式的现代汽车并不掩饰其“世界**”的梦想，但在通往成功的路上，它必须牢记现代集团的前车之鉴。 很意外地，丰田被现代超过了。 在*近J.D. Power公布的美国市场汽车初始质量调查中，现代牌汽车的质量以每100辆102处缺陷略优于丰田牌，后者每100辆车的缺陷数量为104.尽管整体而言现代汽车公司依然落后于丰田，但其与本田并驾齐驱名列第二的排名仍然让不少美国和日本人惊讶不已。 J.D. Power负责汽车调研的**主管布赖恩。沃尔特斯表示，现代汽车的表现是他所见过的质量提高*快的公司之一。与去年相比，现代的质量提高了29%，与1998年相比提高了62%.J.D. Power合伙人乔。艾夫斯的评价也很高。他说：“10年前，当韩国制造商因为汽车质量问题而声誉扫地时，没人会预见到，在初始质量方面他们不仅能赶上，而且还超过了美国国内公司。”另一家调研公司的调查也显示出类似的结果。在Strategic Vision的2003年总体质量调查中，现代汽车公司的圣达菲微型多功能运动型车名列**。Strategic Vision所做的购车者调查表明，在购车后的头3个月，仅有24%的现代汽车买主报告发现问题，优于美国汽车行业27%的平均水平，与丰田公司不分伯仲。 仅仅5年前，同样是在美国市场，现代汽车还因质量水平低而受到汽车业的嘲讽，其会长郑梦九提出的“向丰田看齐”的口号更被当作痴人说梦式的笑料。然而，他们低估了郑梦九的决心和意志。沉默寡言的郑梦九一旦做出决定，便会一以贯之，从不在乎别人的品头论足。 向丰田看齐！ 的确，可能除了郑梦九本人，现代汽车公司大多数人当初也想象不到会有如此大幅度的质量飞跃。1998年，也就是郑梦九任现代汽车集团会长前一年，现代在美国市场仅仅销售了9万余辆轿车。尽管现代在韩国国内市场占有**优势，但在美国市场，其窘态却暴露无遗：保险杠生锈；车门关不紧；发动机加速不够快；电子系统失灵；夏天时空调吹出的却是热风。一些经销商因此退出经销。 1999年，被人们广泛认为平庸无奇的郑梦九出任会长。此前的郑梦九大部分职业经历是负责现代汽车的售后服务。一般人看来，这是一个无需远见卓识的职位。这样的一个人能改变现代汽车的命运吗？ 当时的现代汽车不但质量水平不高、企业亏损，还有破产之虞。郑梦九明白其症结何在。在现代汽车流传着一个故事：上任后没几天，郑梦九到韩国乌山的一座工厂视察。他的到来让员工们大吃一惊――以前从未有任何一位会长亲临过。更让他们惊奇的是，郑梦九还走进车间里，钻到索纳塔轿车发动机罩下看一看。眼前的情景让他震怒：电线布置得乱七八糟，螺丝被漆了4种不同的颜色。他当场命令厂长把所有螺丝漆成黑色，并要求工人们不要放过任何有问题的汽车。他几乎是咆哮着对那个厂长说：“你必须把*起码的搞好了！只有把质量提高到丰田的水平，我们才能生存下去！” 几个月后，郑梦九下令组建一个共100多人的质量控制组，并起用曾参与研发索纳塔轿车的金相权担任质量控制官。这是该公司*次设置这样的职位。在金相权**下，质量控制组参照美日汽车公司的质量控制制度，制订出现代公司的质量控制手册。手册落实了生产过程中每一步的具体责任人，并明确规定了产品应达到的标准及质量检验等等。为了做到令行禁止，金相权还特地举行一个宣誓仪式，把现代汽车公司和其收购的起亚汽车公司380个部门的经理召集起来，让他们宣誓遵守质量控制手册中的各项规定。根据郑梦九的指示，在此后的几年内，质量控制组人数逐步增加，迄今约有800余人。 质量控制组每个月要举行两次质量会议，会议在一间特殊的会议室和旁边的一个车间举行，由郑梦九亲自主持。会上，他们要拿现代的汽车与对手的汽车做比较，找出自身的不足之处。质量控制组有很大的发言权，他们的意见直接决定着新车型是否能推上市场。2003年，现代有三款车被推迟数月上市，其原因就是工程师不得不解决质量控制组发现的问题。该公司在**各地的经理每个季度还要举行一次质量会议。会议上提出的解决办法一般都能迅速得到落实。像这样的会议，郑梦九几乎每...More...↓