外包，你成功了吗?

外包理论是近年来风靡全世界企行业观察和理论界的一个**理论。其拥有者认为；由于每个企业都有其相对于行业为其它企业较优势的地方，同时，也有相对于行业内其它企业的不足的须改进之处。为了扬长避短，更大地发挥企业的能量和优势，避免企业的不足，企业可以把自己做的不足的部分职能移交给在此项功能上具有优势的企业来做，实现优势互动。

由于外包理论的较强的鼓动性，其一诞生就得到了很多企业的信赖和追捧，并有不等企业家在自己的企业对于外包理论进行了很多尝试和探索，试图通过外包策略来使本企业能够走上高速健康发展的捷径。然而，实践数年来成功者寥寥，失败者倒是屡见不鲜，伊莱克斯中国有限公司的外包之路便是一个典型。

由于水土不服，自进入中国市场以来。虽然从世界范围上而言。伊莱克斯是当之无愧的空调制造和销售的**老大。全世界每年共生产和卖出1800万套空调，其中的1/3的产量和销量来自伊莱克斯。但是在中国，由于对中国的国情不甚了解，不熟悉中国的*特的渠道体系，伊莱克斯在中国的业务量远不如欧洲那样出色，长期在二十、三十万套之间徘徊。因此，进入中国几年以来，一直处于长期亏损状态，伊莱克斯中国的总裁也是换了一拨又一拨。均不见有任何起色。

在意识到缺乏对中国特有的渠道体系的深入了解*终是导致伊莱克斯中国一直以来停滞不前的主要和关键因素之后，在外包理论的影响之下，伊莱克斯中国开始了销售外包策略。将本属于伊莱克斯的但确实是属于弱项的销售职能外包给了上海一家经贸公司---上海伊欧电器。本想依靠上海这一经贸公司对于中国渠道体系的深入了解来摆脱公司的渠道瓶颈，实现伊莱克斯中国业务的飞速发展。

然而，大家看到的是实行销售业务外包以后的伊莱克斯中国的空调业务并论有按照伊莱克斯中国高层预想的轨迹那样发展，而是既然停滞不前，甚至在某段时间内倒退。以至于伊莱克斯中国也开始了严重的不满，“如果让伊莱克斯自己做，肯定会比现在做的更好”，到8月底，外包理论在中国的*虔诚的信徒之一的伊莱克斯也不得不宣布放弃外包策略，宣布收回空调业务的销售大权。由伊莱克斯中国自主设之渠道体系掌管销售大权。

伊莱克斯中国的销售大权的回归，显然对于外包理论和实践而言，显然是个重大挫折。它暴露了外包理论本身所包括的许多重大缺陷，可以说伊莱克斯中国外包实践的失败本来就是外包理论的失败。

一、能力体系并不是企业职能水平的简单叠加

外包理论的初衷其实就是想通地对企业业务职能的增减来在到提高企业能力的目的。本外包理论拥护者看来，企业都是相对于其它企业而言，是既有优势，也有不足的，如果企业能够在巩固优势能力的基础上，把本企业的不足能力的部分转而外包给这部分能力表现为优势的企业。则企业可能通过强强联合，实现优势互补，表现出很强的能力优势和竞争力。

从理论上阐述这一说法并无可厚非。甚至说是非常正确的。但是在具体的实践过程中，人们往往是把能力等同于业务职能，把企业在某一业务职能上的优势和劣势直接归咎于基于这一业务职能的能力体系的强、弱，并想当然地认为能力水平的提升，只需通相关职能的增减就可以完成。举个简单的例子，人们往往认为如果企业的产品**的话，那么这个企业的销售能力就一定强，如果产品滞销的话，那么是个企业的销售能力就差。直接地企业销售部门的业绩等同于企业的销售能力，其它部分也是亦然，在这一假设前提下，他们认为，如果要提升企业的能力体系的话，拖拖企业后脚的业务职能部门直接拿掉外包给这一业务职能相对强的相关企业，就OK了。

事实上我们都清楚，将业务职能部门业绩的好坏直接理解成为基于这一业务职能的能力的强弱的认识是错误的，业务职能部门的业绩并不直接表现相关业务职能能力，两者之间并不存在所谓的“一一对应”关系。

我们都知道任何能力都是一个体系的，是企业长期以来对相关业务职能部门的投资和学习行为中所积累的特长。作为能力而言，它都是内在的，任何一个企业能力，都...More...↓