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一个资产上百亿美元跨国公司的傲慢与偏见，以及它在中国市场的衰落轨迹
在帕玛拉特中国公司的多位前市场部**管理人员看来，自1995年意大利乳业*头帕玛拉特进入中国市场以来，一直在盈亏线上挣扎的原因，可以用一个词来概括，――“折腾”。
“折腾”*先体现在高层人员的频繁变换上：比如，1998年10月成立的帕玛拉特乳品公司上海分公司，至今已经换了5位经理，平均一年换一个。
而帕玛拉特中国区的总经理，在不到10年时间内，也频繁更换了4任。
2002年大震荡
2002年，60岁的帕玛拉特中国公司总经理颜绍瑾，被帕玛拉特亚太区总部，以到了退休年龄为由更换。
“据我们了解，当时颜总并不想退。”总部设在北京的帕玛拉特中国公司前市场部一位管理人员说。
“颜总在生产、财务、销售部门都有工作背景，他很尊重员工，很有个人魅力，我们从他身上可以学到很多管理经验。他也曾经和我们一起向亚太区总裁争取增加在中国的市场投入，但是显然他并不能影响到亚太区总裁Alberto的*终决策，而且*后落得提前出局的结果。”这位管理人员回忆说。
随后，Alan接替颜绍瑾出任帕玛拉特中国公司的总裁。此前，Alan负责帕玛拉特南京公司的筹建，工厂投产运营后，Alan成为帕玛拉特中国二区的总经理。
2002年底，当帕马拉特中国公司人事部的工作人员，正和同事们一起忙着从南四环搬到南三环公司办公新址时，谁也没有想到这真的成了他们新命运的开始。在新址办公的**天，Alan从澳洲公司亚太总部开会回来，就以部门闲置、不能产生效益为由，进行部门裁撤。
同人事部一道被裁减的，还有中国区市场部的所有员工，以及北京分公司的促销主管。北京的促销队伍开始直接向销售部汇报工作，上海的销售部经理随后也离开帕马拉特。
这只是**批离开帕马拉特的人员，很快一些资格较老的销售人员也随之离开。
这样做的原因可能有两方面：一方面是亚太总部对中国公司财务报表不满意，以一贯控制成本的理由进行裁员，另一方面则是新**的上任，管理层自然要进行换血。
“说部门不能产生效益就要调整、裁掉，当时显然不能服众。”这位前管理人员说。
接下来Alan就决定在北京找一个总批发商，来代理销售帕玛拉特产品。“他*后找了一家做速冻饺子的公司，这家公司据说在乳制品销售上没有多少经验，同北京一些有实力的**食品批发公司，如市糖烟酒公司、广亨、海批、朝批等相比，根本不入流。”该管理人员认为，“这是帕玛拉特在北京市场销售业绩在短时间内下滑至少50％的重要的原因。”
没过多久，这一调整结果，又导致了Alan被“调整”的命运。Alan离开了中国，北京地区的经销权也重新被收回。
记者多次设法联系ALAN，均无结果。
帕玛拉特中国公司的一位内部员工透露，去年上半年，帕玛拉特在北京的月销售额，已经由原来的400多万跌到了几十万。
“我们中国公司员工*有切身体会的就是帕玛拉特用人失误所导致的僵硬市场政策。”帕玛拉特中国前市场部的另...More...↓
