中国企业危机盘点：危机背后的7大法则

迅驰险殇、朗科折戟、格兰仕受谤、特富龙遭疑――对于部分中外企业而言，2004诚可谓“多事之秋”――面对风波，有的企业谨言慎行、步步为营，有的企业处变不惊、应对果敢；当然，也有企业在危机来临时莫衷一是、进退失措…… 其实，对那些素来以诚信自律的企业而言，危机并不可怕。只要处置得宜，危机也可以是契机――甚至有希望转化为胜机。2004年，那些曾一度处于漩涡中心的企业“遇险”的原因和情形虽千差万别，但它们管理危机时的方略和手法却值得探究――作为曾亲历过中外企业多次危机处理过程的品牌营销顾问，笔者希望通过评点本年度商业企业危机管理的典型案例，来阐释企业危机事件管理的基本法则，并由此破解企业赖以笑傲风雨、捭阖市场的奥秘。 1、“24小时”法则 兵贵胜，不贵久――企业应在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并做好准备工作，如各方言论的搜集、基本立场的确认、“官方”声明的拟定等，相关资源亦应协调到位。2004年4月22日，安徽阜阳《颖州晚报》刊发文章，指三鹿奶粉为不合格产品。当时阜阳伪劣奶粉事件正是全国上下关注的焦点。就在《颖州晚报》错误地把三鹿奶粉列入“不合格产品”的当天，三鹿集团副总经理便率工作组抵达安徽阜阳，与当地**相关部门交涉――双方很快就“**出面向三鹿道歉”一事达成了共识。次日上午，阜阳市**与三鹿集团同时召开新闻发布会，前者发布声明、诚恳致歉；后者则通报事实、澄**相――迅疾的反应让三鹿变被动为主动，不仅从**上“扼杀”了危机，还令后续的“正名”行动取得了事半功倍的传播效果。2004年10月20日，河南省郑州煤电集团大平矿发生瓦斯**事故，造成人员严重伤亡。这本是一起“事故危机”，而非“公共关系危机”，但作为上市公司的郑州煤电股份有限公司却因为反应迟缓而遭波及――直至其股票连续跌停，才紧急发布通告：郑州煤电有三个煤矿和一个电厂，它们分别是超化煤矿、米村煤矿、告成煤矿和东风电厂。河南大平煤矿发生的矿难属于大股东郑煤集团，跟本公司没有关系。 虽然说危机类型各不相同、企业处理危机的思路和方法因而不同、企业需着力准备的“资源”也随之各异，但由上述两个案例可见，就企业响应危机的速度来说，24小时确应是个极限――网络时代，“丑闻”是**化、多介质、连坐式扩散的――企业危机事件可能被拿来作专题，下面附一堆相关链接，就像是为企业所作的详尽履历――信息传播的“菌殖效应”甚至有可能在极短暂的周期改变事态的趋向。 2、“核心立场”法则 危机一旦**，企业便应在*短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响作出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的“核心立场”。而在危机事件管理的过程中，各发展阶段、各工作部门均不可偏离初期确定的这一立场。换句话说，对“核心立场”的坚持应贯穿危机事件处理的始终。2004年7月8日，美国环保署表示：由于杜邦公司20年来均未通报制造特富龙的一种关键原料可能会给人类健康带来潜在危害，拟对其处以数亿美元的重罚。随后，**消费者谈“不粘锅而色变”。7月13日，国家质检总局正式就特富龙事件发表声明，表示将迅速...More...↓