包必达如何让雀巢保持谨慎和自律

阿尔卑斯山的雪终年在雀巢瑞士总部的背后闪耀，包必达先生如何让这家***大的食品公司在一步步的冰雪冒险之旅中保持谨慎和自律？ 如果有**包必达要写一本回忆录，也许他可以仿照海明威的名著《乞力马扎罗的雪 》，写一本《阿尔卑斯的雪》。阿尔卑斯山就在雀巢公司瑞士总部的后面，而雀巢CEO包必达正是一个名副其实的登山爱好者，他也*乐意把经营雀巢比作登山。 2004年末，包必达收获不小。不仅在《**》2004年***有影响力的25名商人的排行榜中榜上有名，在《执行官》的2004年20家*****好的公司榜单中，他也位列**。 谨慎的冒险者 马特洪峰是瑞士*有名也是*难攀登的山峰，需要登山者坚韧的意志和丰富的攀爬经验。不过对于从小就爬阿尔卑斯山的包必达来说，这些都算不得什么。马特洪峰登顶的经历让包必达至今难忘，因为那是他的第二次尝试了。两年前，就在他还差半个小时就要登顶的时候，暴风雪来了。让他的向导吃惊的是，他坚决要求下撤。直到今天他都说自己不是个冒险者，“对于我承担的责任来说，这个风险太大了”。 这就是包必达，当他带领雀巢“登山”的时候，他总是表现得既雄心勃勃、坚韧不拔，又小心谨慎。 1997年，当包必达成为CEO的时候，雀巢正处于快速增长的阶段。那一年雀巢的销售量翻了一番，达到600亿美元，牢牢守住了它在世界食品公司中老大的地位。那个时候，雀巢已经在全世界80多个国家经营8000多种产品，但是包比达还是不满意。 “在这个企业中，我*大的任务就是打击自满。”2003年，他在接受采访时这样说，他*重要的目标就是：“再让雀巢的销售再翻一番。不过现在我们更要注意控制成本。” 包必达没有给这个目标定下一个时间表，不过他一向是一个行动迅速的人。1997年一上任，他就卖掉了效益不好的冷冻食品和Hills Brothers咖啡，而将资金投向更有前途的产品，比如瓶装水和宠物食品。2000年包比达关掉了38家工厂，为公司节省了16亿美元的成本，而这一系列动作，没有引起任何劳资纠纷。2001年他跟SAP公司签订了一个2亿美元的合同，将雀巢总部的5个电子邮件系统相连接，保证雀巢总部能在第一时间得到全世界*新的原材料报价，这样公司就能在原料谈判上获得先机。这一举措为雀巢节省了28亿美元的成本，包必达希望到2006年能节省成本45亿美元。 这是典型的包比达行事风格：只追求效果和意义，不在乎什么名头。“包比达生活丰富，但为人谨慎。”雀巢的一个老员工说，“他非常有远见，总能洞察潜在的危机。”就像一位登山者习惯的那样，包必达喜欢冒险，但是行走得小心翼翼。 为了达到翻一番的目的，包必达悄悄地改变雀巢传统的分散式管理，他要把雀巢从一个松散的经营机构造就为一台联系紧密的**性“机器”。包必达将分散在各国工厂的管理权整合到地区一级，并把对同类产品的管理权统一交给“战略业务部”。 一个食品和饮料公司在全世界86个国家经营8500种商品，如何保证消费者对品牌的认知？“我们成为一家在决策方面分权的**公司，在食品和饮料方面，没有**消费者的概念。这是我们坚定的信念之一。”包必达说，“我不会将中国的东西放到智利，也不会将美国的放到奥地利。我们要求他或她感...More...↓