企业，如何管理你的负向误判？

发现和应对,如果你无法预测，学会如何应对,

20世纪80年代末期，总部设在纽约的辉瑞制药有限公司的科学家们为*疗心绞痛开始试验一种当时被称为UK-92,480的混合物。UK-92,480虽然在实验室和动物实验中显得很有前途，但在人体临床试验中却没有显示出什么作用。

发现这些负面结果后，有的公司可能会承认失败，然后转向其他项目。但是辉瑞的科学家们注意到――而且决定继续研究他们认为可能很有意义的一个副作用。这个副作用**着创新过程进入了一个**方向，*终，该制药公司以“伟哥”的牌子营销UK-92,480，不久，即成为该公司历史性的意外收获。

辉瑞得以开发并推出一种极为成功，且****的新型药物，是因为它有效地管理了创新过程中的负向误判。公司的科学家们能够超越药物在*疗高血压方面的*初失败，看得更远。由此，他们从创新失败的废物堆里拯救了UK-92,480。

在各自的行业中，很多公司都可能错失过类似的机遇。尽管精明的组织在传统上对创新中的正向误判一向非常谨慎，但都极少考虑负向误判。这是因为，正向误判所造成的损失更容易发现和量化。

当一个项目经历了整个研发过程却毫无用处，它就会既代价昂贵又令人尴尬。因此，企业往往调用大量资源，通过旨在确定***的可行性和**性的流程来审查它。这样，企业减少了因创新过程中的正向误判而导致的新产品无法在市场上立足的机会。

但是负向误判的管理要复杂得多。负向误判不仅通常难以发现，而且没有单一的、一定能成功的方法来应对它。同时，无视它们存在的负面影响实际上无法预料。无论如何，历史表明，错过一个负向误判可能是一个代价昂贵的错误，而且，企业能用来减轻这种误判可能性的方法的确存在。

发现和应对

由于它们本身的特性，负向误判很难被预先发现。施乐公司在它的PaloAlto研究中心的实验室做出了许多负向误判。当没有看到自己所寻求的结果时，施乐中止了对我们今天所了解的以太网和PostScript项目的进一步投资。

这些项目在施乐内部评估时，被认为**有理由继续消耗内部开支，因为公司没有看到这种技术的市场。施乐缺乏发现和应对负向误判的必要作法。由施乐实验室内部产生、后被**的35个项目中，有11个滑向了**脱离施乐的组织，并*终变得非常有价值。实际上，它们市值的总和已经是施乐自身的两倍还多。

今天很多机构的处境和施乐公司相似。实际上，大多数公司我行我素，仿佛负向误判并不存在，是因为它们没有管理负向误判的流程。一种更有价值的方法是承认评估早期项目存在测量错误的风险，然后制定针对这些错误所能采取的方法。那么，哪些程序可能应对负向误判呢？

复查所有被取消的项目。一个有效的办法是再次查看所有被取消的项目，大概在它们被中止6至12个月之后，看看有没有什么变化，无论是在项目内部还是在大环境之内，有没有可能导致先前选择被重新考虑的因素？这仅仅是个起点，因为这一过程没有做任何提升对项目内部增加了解的事情。接着，寻求在*初的误判决定做出后**新信息，从而能更全面地检验某个项目的潜在价值。

● 让外界接触项目。如果一个项目无法在公司内部有所进展，也许公司外面有人能想出利用它的办法。IBM顺着这些思路，处理了一个特别的软件项目。该项目在它的实验室里已经闲置一段时间了，但是仍然不见有什么开发的潜力。一旦某个项目被圈出来靠边站，IBM就决定在它的AlphaWorks Web网站上公布。外界的人可以在这个网站上测试和下载IBM的各种软件。此后不久，IBM的经理们发现，这个特别的软件代码被下载的次数是该站点其他代码的数十倍之多。外界兴趣大得惊人，自然引发了IBM公司内部对该软件代码的重新考虑。这就是我们今天所说的XML解析器，而且它是IBM管理因特网服务的下一代WebSphere软件的核心特征。

● 寻求外部授权。通过外部授权，内部不用的项目可以在外面释放...More...↓