联想“蛇吞象”是否会消化不良？

12月9日，联想集团宣布购买蓝色*人IBM的PC业务。这赋予联想与戴尔、惠普在**市场上直接竞争的能力，被媒体戏称为“蛇吞象”。 “然而相比较IBM来说，真正感到挑战压力的当属联想，他们必须使IBM的PC部门**。”IDC美国计算机用户副总裁罗格・凯接受《财经时报》采访时说，“因为如果这是个不错的部门，IBM也不会卖掉。” IBM意欲如何？ 《财经时报》：IBM一方面希望剥离**PC业务，但却仍然掌握着联想新公司19%的股权。您认为IBM为什么不出售所有PC业务呢？ 罗格・凯：通过保持这部分股权，IBM可以参与新公司的决策管理。同时，把PC业务以多于10年的营业收入价格卖出，IBM可以实现风险*小化。虽然IBM有可能要负担一些联想的风险，但大部分风险已经避免了。同时，通过保留这部分股权，在新联想经营良好的情况下，IBM仍然可以获利。这是IBM非常理性的选择。 《财经时报》：中国联想在这笔交易中付出了17亿美元。您不认为这是一个过高的价格吗？ 罗格・凯：很难说17亿美元是一个公允价格。假如到2015年，联想使这块业务**，这就是一个非常划算的交易。假如不是，就不是个好交易。通过合并IBM的PC部门，联想得到了**营销渠道、一个更强的品牌、更好的技术、**标准的笔记本电脑、**的客户服务配置、可靠而真实的渠道关系，还有一支**的管理队伍。但问题在于，这部分业务并没有**。 如何管理新公司？ 《财经时报》：IBM PC的核心客户是大规模企业，而联想的则是中小规模企业以及终端大众消费者。那么来自IBM的新集团总裁如何管理这样一间新公司？ 罗格・凯：联想新CEO史蒂芬・沃德希望把IBM的PC资产投入到企业客户中去，同时把联想的资产直接面向个人消费者和中小企业市场。在美国和欧洲市场，他仍然对企业客户保持IBM品牌，但会在消费者市场上引**想品牌。在销售渠道上，两个品牌也会有区别。比如说，也许会使联想品牌重新打入IBM在1999年全面撤出的零售市场。 《财经时报》：在合并的过程中，如何整合企业的文化，员工，客户服务，工厂和销售力量呢？其中*大的挑战是什么？整合的过程又需要多久呢？ 罗格・凯：整合是一个庞大的工程。在惠普和康柏合并的过程中，文化冲突是*大的阻碍。而这是一个加州公司和一个德州公司之间的合并。试想一下，中国和美国企业的合并是一个多么艰*的任务。 事实上，中国人和美国人已经在同一个工厂中工作――深圳的长城工厂。我会把自己当成一个**人士。我住在海外，广泛地旅行，看不同的书和历史，会讲多国语言。许多美国人只说英语并且不注意和其他国籍的人士交往。 我认为如果IBM的*高层员工是个**人士或者有热爱中国的倾向，会很有帮助。语言流利也会有用。当然，中国员工也应该做到这些。 我已经建议联想新CEO史蒂芬・沃德建立一个“逐项解决组”，就像惠普和康柏当年那样，把新公司所有的冲突逐项解决直到合并圆满成功。这个解决空间必须是独立于两间公司之外并且由高级员工组成的。一旦合并完成，这个组就必须立即执行新公司的计划。如果一年能够使公司进入全速运营阶段，它就是英雄，假如用了两年，可以理解，但假如用了三年，就是失败。 《财经时报》：来自IBM的新CEO沃德是在美国办公，但是他必须兼顾到中国区的业务，如何确保工作效率呢？ 罗格・凯：让本土人士管理公司还是让外籍人士管理公司，对跨国企业来说总是个难题。本土人士对当地了解更多，但跨越了这么远的距离，总部领导很难确信他了解总部的意思。外籍人士知道如何阅读，可以用眼睛和耳朵去了解，但无法深入了解当地文化和市场。我怀疑沃德先生是否可以通过一次中国之行对整个问题提出...More...↓