解读联华的“沙丁鱼”竞争策略

与沃尔玛、家乐福这些洋企业相比，本土的零售企业在零售经验、采购能力、对新型业态的把握能力以及信息系统等，都存在很大差距。更为真实的焦虑是：你如何克服“面对一个*人，却不知道如何才能打败他” 的恐惧心理？

海洋中，不论大鱼还是小鱼，都有生存下来的方式。 每年冬天，南半球的沙丁鱼都会沿着南非东海岸线迁徙到食物更丰富的地方，海豚、鲨鱼等视它们为“美味”。但千**的进化过程中，沙丁鱼也形成了有效的生存策略 ――“规模化”和“高度组织化”。 漫长的进化过程中，为求得生存，沙丁鱼群高度的组织化。通常数十亿条沙丁鱼集结成一个七公里长、一点五公里宽，三十米深的大鱼群。沙丁鱼群有时也会受到鲨鱼群或海豚群有计划的围攻，只有游的*快、反应*灵敏的一部分能活下来。到达食物充足的地方，沙丁鱼会再一次繁衍起来。这里值得注意的是，严酷的生存竞争，没有灭绝沙丁鱼，反而使沙丁鱼种群更强壮、更敏捷。 **化构建了一个异常复杂的商业环境，我们想在一个大的时间跨度中，勾勒出联华的发展轨迹和它的外部环境，在“2004年末零售业对外资**放开”这样一个情境下，为“本土零售商如何将企业的核心生存能力与自身*特资源融合在一起，面对即将到来的挑战”提供一些可借鉴的思想。 跟国内许多连锁超市一样，联华早年也是在亏损与懵懂中挣扎，1991年创立后的四年里，共开出网点41家，销售规模仅2亿元，累计亏损560万元。 存亡之际，**背景出生的王宗南空降联华，这个笃信“发展才是硬道理”的**官员很快在企业内部掀起一场争论――先发展，还是先整合？ 当时有两个重要背景：*先，上海是消费市场成熟较早的地区之一，已初步显现出大都市的消费潜力。吉姆.柯林斯在《从**到**》一书中分析“克罗格公司如何从杂货店向超市的经营模式成功转型”时说：“富裕起来的美国人消费观发生了很大的变化，他们想要更好、更大和有更多选择余地的商店。他们想购买到新出炉的面包，刚采摘的鲜花，有利健康的...More...↓