案例剖析：百联集团何以百炼成钢

2004年12月11日，这是中国****零售业全面开禁的日子。中国零售业准备好了吗？ 全面开禁意味着与风云变幻的**市场**对接：是家乐福在欧洲市场的长驱直入将可能在中国重演，是沃尔玛在日本的强势收购将可能在中国复制，还是一个**性的跨国企业可以聚**之力攻中国之一点呢？面对强敌，中国零售业寻到抗体了吗？ 于此兵临城下的时刻，上海百联集团诞生了。这个包容了中国*大两个零售集团、*大两个连锁超市、拥有*齐全零售业态、触角遍及大半个中国的本土*大流通业航母，扛起了“应对外资竞争”的大旗,一时间，目光为之聚焦，质疑与担忧亦同时滋生。 对于这些问题的追问，必须回到百联的原点，百联何以成为模式？ 是在于它诞生所肩负的使命，还是在于它诞生的方式？ 是在于其*大的规模，还是在于其国资进退理念？是在于其内部整合之道，还是在于其扩张远景？ 业界津津道起“百联模式”时，清晰与模糊俱来，毕竟一切才刚刚开始，中国说“三岁看到老”，百联可以吗？ 合纵连横“捏”成百联 1918年9月，驰名中外的永安公司在上海街头诞生了，随后，公私合营、**、更名上海华联商厦、转制、上市――它成为20世纪中国商业变迁的完整亲历者与见证者。 9年前，上海商业一局一分为三，一百集团、华联集团、友谊集团各自驰骋，引领中国商界风骚。进入21世纪，“合”成为压倒一切的大势，同根而生、对立而行的三大商业集团，以及属于另一个系统的上海物资集团，突然变得史无前有的“亲密”，成为一体。 当年的“永安公司”又开始了新的见证。 百联诞生：连横合纵 2002年时，上海市商业系统开始酝酿足以震动整个中国商界的两大合并：一个是中国*大两个超市――联华超市和华联超市的合并，一个是中国*大两个百货集团――华联集团和一百集团的合并。由于四个当事者业绩良好且地位显赫，一时间众说纷纭，争议纷起。 上海市商委是这两大合并的推动者，商委提出要组建2到3家年销售额达到500亿元以上的大型商业集团，以应对国外零售*头的竞争。 这就是当年盛极一时的“连横抗外”思路。 一切原本在有条不紊地推进，以华联集团董事长张新生平调一百集团任董事长为标志，两大集团开始了一系列人事大换血，上海商委刻意以华联集团空缺董事长和一百集团空缺总经理的方式，对外暗示两大集团合并已成定局。 上海市**明确表示，将一百集团、华联集团、友谊集团和物资集团合并组成百联集团，新集团的总资产超过280亿元，总销售额超过700亿元，从而一举成为中国流通行业*大的航母。 这个消息是令人惊诧的，其大手笔已经远远超出了一个商委所能抗动的。新的百联集团不光网罗了商委系统的前三大集团，还跨部门拉入了几乎掌控所有上海生产资料通道的物资集团，原本“连横”的思路也拓展为了“合纵连横”。 操刀者正是上海市**。2003年4月6日是百联集团真正的诞生日，当日下午，一个专门会议在小范围内召开。10多天后的2003年4月24日，上海百联集团通过工商注册后正式挂牌。 国资改革＋应对竞争“捏”成的模式 2个月后，上海市**拉开**机构改革序幕，商委和经委着手合并，新冒出来的是国资委。 不变的是张新生，这个商业局副局长出身、以连锁百货在华联集团一炮打响、原定一百集团和华联集团合并的掌舵人，顺风顺水的成为百联集团的掌舵人，直接对国资委负责。 国资改革是百联集团诞生的主要诱因。上海市流通经济研究所副所长汪亮研究员一语道破：新成立的国资委将管5000多亿资产、39家控股集团，难度相当大，当时摆在上海面前的首要问题是如何及时理顺国资管理框架，找到一个切实可行的国资管理模式。 上海大学**工商管理学院院长唐豪教授也认为，单纯把这次合并看作是应对***头竞争的举措，是不够的，其真实背景是“国资管理改革 + 应对竞争”；现在把这四个集团“捏...More...↓