企业转型要避免八大错误

过去10年间，我研究过100多家试图通过重大变革显著提高自身竞争力的公司。这些公司在规模、国别以及经营状况方面不尽相同，其中既有像福特汽车那样的大公司，也有像兰德马克通信那样的小公司；既有像通用汽车那样的美国公司，也有像英国航空那样的非美国公司；既有像美国东方航空那样几近覆灭的公司，也有像百时美施贵宝那样利润颇丰的公司。这些公司发起的变革有各种各样的名义，包括全面质量管理、流程再造、精简机构、重组、文化变革、扭亏为盈等等。但无论是哪一种情况，它们发起变革的根本目的都是一样的，那就是对业务经营模式做出重大调整，从而适应更具挑战性的新市场环境。

从实际结果来看，有一些公司的变革非常成功，还有一些公司的变革则一败涂地，但是大多数公司的情况都介乎这两者之间，而且明显向失败一端倾斜。我们从这些案例中可以吸取的经验教训很是耐人寻味。在未来10年内，企业面临的竞争将日趋激烈，它们可以从这些教训中得到很多宝贵的启示。

分析成功案例，我们得出的*具普遍意义的一则启示是：变革过程是由若干阶段组成的，完成所有阶段需要相当长的时间，试图跳过其中的某些阶段是行不通的，那只会制造变革**的假象，并不能带来令人满意的结果。另一则同样具有普遍意义的启示是：在变革的任何阶段犯下严重错误，都会造成灾难性后果——延缓变革进程，并抹杀先前好不容易取得的成绩。可能是由于人们普遍缺乏组织变革的经验，哪怕是非常能干的企业**人也经常会犯下面这些重大错误。

错误一：没有制造足够强烈的紧迫感

大多数成功的变革行动，都始于某些个人或者群体对公司竞争环境、市场地位、技术趋势和财务业绩的认真审查。在审查中，他们专注于某个重要动向，比如，公司某项重要**即将到期，可能导致营业收入下滑，或者公司核心业务的利润率已连续5年走低，又或者众人都忽视了的某个新市场正在兴起。随后，他们设法在公司里大力散播这条信息，特别强调它们已经或即将引发危机，或者可能是个天赐良机。这个**步至关重要，因为启动一个变革项目需要许多人齐心协力、积极投入。没有合理的动机，人们也就没有参与变革的动力，变革也就发动不起来。

相比变革过程中后面的各个阶段，这个起始阶段听起来似乎要容易些，但事实并非如此。在我研究的公司中，有一大半就是在这个阶段吃了败仗。为什么会这样？这是因为，管理者有时会低估让人们走出舒适区的难度；有时，他们又会高估自己制造紧迫感的能力；还有些时候，他们缺乏耐心，认为“准备工作已经做足了，开始行动吧”。在很多情况下，管理者会被可能出现的困难吓倒：担心**员工会产生抗拒心理、员工士气变得低落、事态可能失控、短期经营业绩受累、股价下跌，以及害怕被人指责捏造危机。

在畏难而退的高管团队中，常常是管理者太多，而**者太少。管理的任务是把风险降到*低，并且维持现有体系的运转，而变革在本质上就是要创建一个新的体系，它通常需要强有力的**。只有当公司把足够多的真正**人才提拔或聘请到组织高层，变革过程的**阶段才能开展下去。

一个组织如果有了新*领，而且这名*领是一名**的**者，并认为这个组织有必要做出重大变革，那么转型一般就能顺利启动。如果变革涉及整个公司，那么CEO就成了关键人物。如果需要变革的只是一家分公司，那么这家分公司的总经理就是关键所在。如果**变革的人既不是新任**，也不是杰出**，或积极的变革倡导者，那么这个起始阶段就会成为一道难关。

在这个阶段，糟糕的经营业绩，既是一件好事，也是一件坏事。说它是件好事，是因为亏损会引起大家的重视。但是，在亏损的情况下，你的可调动空间就很小。如果经营业绩不错，情况就正好相反，这时你很难说服人们相信变革的必要性，但是可供变革资源会较多。

不过，根据对成功变革案例的考察，我发现，无论公司业绩好坏，都有某个人或者某个群体在起着特殊作用。这个人或者这个群体会推动大家开诚布公地讨论竞争新形势下那些令人不快的事实，比如利润变薄、市场份额萎缩、收入增长乏力，或者其他预示着公司竞争地位恶化的迹象。可人们总是讨厌报噩耗的猫头鹰，在一个*高**不力主变革的公司里尤其是这样，所以这些公司的管理者通常依靠外人来通报坏消息。华尔街的分析师、客户和咨询顾问就能在这个方面帮上忙。用欧洲某大公司的前CEO的话讲，发起讨论的目的就是“让保持现状看起来比涉足未知领域更加危险”。

在少数*为成功的案例中，危机甚至是某个群体刻意渲染出来的。有一位CEO故意制造了公司有史以来*大的账面亏损，让公司遭受了来自华尔街的极大压力。还有一位分公司总裁，明知公司的客户满意度极低，还是委托第三方进行了公司的*次客户满意度调查，并把非常难堪的结果公之于众。从表面上看，这似乎是在冒无谓的风险，但如果他们过于保守，其实同样无法避免风险——没有足够强的紧迫感，转型就不可能取得成功，公司将来就会陷入风雨飘摇的境地。

紧迫感要有多强才够？依我看，答案是公司管理层中要有75％的人真正相信，固守现状是完全不能容忍的。如果达不到这个比例，变革的后阶段就会出现非常严重的问题。

错误二：没有建立足够强大的变革**集团

重大变革行动通常都起源于一两个人。但是，在那些成功的案例中，变革**集团会不断壮大。如果**集团没有很快积聚到足够的规模，变革就不可能取得重大成果。

人们常说，除非公司得到*高**的积极支持，否则就不可能实现重大变革。但我认为仅有这一个人的支持还不够。在成功案例中，除了董事长，或总裁，或分公司总经理之外，还会有人数不等的其他人加入变革**行列，或三五人，或十几人，或五十来人，他们都坚定不移地相信变革能带来卓越的业绩。凭我个人的经验，这个集团不可能囊括公司所有高管，因为有些人就是不信变革的好处，至少起初是这样。但是，在那些*成功的案例中，这个集团总是非常强大——无论是从头衔、信息和专业技能，还是从名声和关系来说，概莫能外。

无论企业的规模有多大，在变革发起的头一年，就算是成功的变革**团队可能也只有三五个人。但在大公司里，这个集团必须在第二阶段扩大到20到50个人，要不然变革在以后阶段就不可能取得很大的进展。这个集团的核心通常是由高管组成的，但是你偶尔也会发现有其他人参与其中，例如公司董事、某关键客户的代表人，甚至是颇有实力的工会领袖。

由于变革**集团也有一些非高管成员，因此它在本质上要求脱离常规的等级系统运作。这样做虽然有些别扭，但是完全有必要，因为如果现有的等级系统运转得非常好，组织就没有必要发起重大变革。可事实上，目前的系统运转不灵，所以变革势必要突破正式的职权界限、一般预期和旧的规程。

管理层中的高度紧迫感非常有助于变革**集团的形成。但仅有这个条件还不够，还必须有人把这些人凝聚起来，帮助他们对公司面临的困难和机会形成统一认识，并且在他们之间建立起*起码的信任和沟通。外出静思会是广受欢迎的手段之一。我见过许多这样的例子——高管组成5人到35人不等的团队，在一连几个月内，不时放下手头杂务，抽出两三天的时间到公司外的某个地方，专门探讨变革的相关问题。

在第二阶段失利的公司通常低估了发起变革的难度，因此也低估了建立强有力的**集团的重要性。有些企业由于高管层缺乏团队合作的经验，所以它们并不重视这种同盟式的**。有些企业则寄希望于参谋部门的负责人，如人力资源、质量管理或者战略规划部门的主管来带领这个团队，而不是让某关键业务部门的直线经理来担当这个角色。但实际上，无论参谋部门的负责人有多么能干、多么投入，如果没有强有力的直线**人，这个集团永远都不可能获得变革所需的实权。

变革行动在缺乏足够强大的**集团的情况下，虽然也有可能取得一时的明显进展，但是反对势力迟早会集结起来，阻挠变革。

错误三：没有树立明确的愿景

在我见过的每一个成功案例中，变革**集团都会勾勒一幅美好的未来图景，并且让顾客、股东和员工都容易理解和心神向往。变革的愿景不能像一个5年规划那样只是罗列一些数字，而是要阐明这个组织必须为之努力的方向。有时，愿景的初稿主要是由一个人拟定的，它通常比较模糊，但是经变革**集团三五个月甚至一年的严谨分析和大胆想象之后，它会变得丰满起来。*后，用来实现这个愿景的战略也会出台。

有一家中等规模的欧洲公司，他的*终愿景包括三个方面的内容：业务全球化、在某些业务领域做到出类拔萃、放弃低附加值的业务。可是，愿景的**高只包含前两项内容，而*后一项内容是在历经几个月的讨论之后才逐渐成形的。

没有明确的愿景，变革行动很容易变成一堆毫无章法、互不相容的项目，致使公司走错方向或者止步不前。没有合理的愿景，会计部门的流程再造、人力资源部门新推的360°绩效评估、工厂的质量管理、销售队伍的文化变革等项目，就不可能成为一个整体。

在那些失败的变革中，你常常能看到大量的计划、指令和项目，但是你找不到变革的愿景。有这么一家公司，他们用来介绍变革的手册有4英寸厚，上面非常详细地列出了变革的程序、目标、方法和期限，但是对于所有这些事情*终要达到一个什么目的，却没有任何清晰的、令人信服的阐述。无怪乎，与我交谈过的员工大多对变革不是迷惑不解，就是觉得事不关己。这本厚厚的变革手册，不但没有让他们凝聚起来、激发变革的热情，反而适得其反。

我还观察到一些变革不那么成功的企业，他们的管理层虽然清楚变革方向，但是对这个方向的陈述过于复杂或模糊，等于没方向。*近，我向一家中型企业的一名高管询问他们的愿景是什么，结果对方长篇大论讲了30分钟，还没有让我弄清是怎么一回事。他的回答中虽然包含着愿景所需的要素，但这些要素隐藏得实在太深。

对于这一点，我们的经验法则是：如果你不能在5分钟之内把愿景解释清楚，让对方理解并产生兴趣，那么你就没有成功地走完变革过程中的这个阶段。