阅读黄光裕（41）：独裁还是分享？

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与陈晓的管理风格，有人将其定位为“*裁”与“分享”，有人将其定位为“帝制”与“共和”，也有人将其定位为“传统”与“现代”。

“*立、*特、*行、*裁与孤*”，“五*俱全”是中国民营企业的共性，从唐万新到黄光裕概莫能外。想在中国企业的创始人阶段就完全打破*裁管理，实现绝对的现代治理是不现实的，甚至也是不可能的。

中国职业经理人的分享意识，也是一个普遍的现象。相当部分的职业经理人，希望自己能够在岗位业绩上取得成就后分享共同的成果，这不仅是待遇，还有股权。这是中国职业经理人的普遍心态。一来，中国企业创始人的经营智慧与职业经理人之间往往有很大的落差，以致职业经-全球网-理人往往会形成一个错觉，企业取得的一切业绩都是他创造的，没有他就没有企业的发展，或者企业的发展离不开他，离开他企业就面临倒闭。二来，中国企业职业经理人是一个充满巨大风险的岗位，做不出成就企业老板会不按游戏规则出牌，将其炒鱿鱼，做出业绩老板又担心功高盖主，也会不按游戏规则出牌，而职业经理人需要避风港，职业经理人的避风港何在？

企业老板与职业经理人在“*裁”与“分享”之间的争斗，是一个世界性的难题。

在这场国美战争中，黄光裕一方被冠以*裁管理的代表，主要的印证观点就是以前黄的管理作风，以及这场战争中黄推出举措中所透露的“个人色彩与动机”。而陈晓则被冠以分享精神的代表，主要印证是其在国美的管理风格及股权激励。

但一切都不竟然。“*裁”的黄光裕在国美的股权一直处于稀释的状态。2004年至2009年，通过出售国美电器股权，黄光裕累计套现93.26亿港元。但其在国美电器的持股比例，亦由75%下降至34%，失去了对国美电器的绝对控股权。8月21日的《21世纪经济报道》列出了黄光裕股权稀释的路线图――

2004年7月，国美电器65%股权借壳上市之后。黄光裕持股74.9%；2004年12月，黄光裕向华平等机构出售股份，套现13.75亿港元。黄光裕持股比例下降至65.5%；2006年2月，华平9.8亿港元入股，获得国美电器8.44%股权。黄光裕持股比例被摊薄至60.46%；2006年3月，黄光裕将所持国美电器剩余35%股权注入上市公司。黄光裕持股比例上升至75.67%；2006年4月，黄光裕向摩根士丹利、摩根大通等配售股份，套现12.46亿港元。黄光裕持股比例下降至68.26%；2006年7月，国美电器换股收购永乐。黄光裕持股比例被摊薄至51.18%；2007年5月，国美电器增发，黄光裕持股比例被摊薄至48.06%；2007年9月，黄光裕出售股份，套现23.36亿港元。黄光裕持股比例下降至42.84%；2008年1-2月，国美电器回购黄光裕所持股份，黄光裕套现22.37亿。黄光裕持股比例下降至39.48%；2008年4月，黄光裕出售股份，套现21.32亿港元。黄光裕持股比例下降至35.55%；2009年6月，黄光裕部分减持并参与国美电器增发。黄光裕持股比例摊薄至33.98%；2009年6月，贝恩出资18亿港元，购入国美电器“可转债”。2016年之前，若贝恩所持“可转债”转股，黄光裕持股比例将被摊薄至30.67%。

“在黄光裕看来，老板就是老板，职业经理人就是职业经理人，二者是有着明确分界的，黄光裕对公司控制权极为敏感，或许他认为股权是虚的，待遇是实的，只要待遇给到位就够了。”但陈晓并不这么认为，甚至中国绝大部分的职业经理人也不这么认为。

2009年7月7日，仅仅履新半年后，陈晓就主导实施了股权激励。这份股权激励计划覆盖了包括陈晓在内的9名高管以及96名核心员工，总计3.83亿份，行权价为1.9港元。其中，陈晓获得2200万份，其次是王俊洲2000万份，魏秋立、李俊涛均为1800万份，孙一丁、牟贵先同为1300万份，何阳青、伍建华、方巍均为1000万份。

对比黄光裕的“*裁”，陈晓的“分享”精神，更让黄光裕的老部下感到“温暖”和“实惠”。陈晓曾公开表示，这些旧部们有着很强的文化认同感，拥有非常强的执行力。今年7月初，陈晓更是放权，由王俊洲出任总裁。

黄光裕在公开信中指责：“盲目给部分管理人员期权，变相收买人心，是‘慷股东之慨’，不按业绩考核。” 此外，黄光裕方面还表示，在新的期权激励方案的分配上，陈并未知会黄。“黄对其中的细节并不满意。比如，陈晓等个别人的期权特别多，受益的广度不够，而且陈并未避嫌，在自己有股份的前提下也分到了一份，而且股份最多。”

陈晓方面则反驳：“2009年7月7日，公司按照正规的法律程序向105名高级管理人员发放了期权。此期权方案的特点就是普惠制，涉及到了各级高管人员，不像其他企业的期权方案多集中于核心高管。与苏宁曾发放的期权方案比较，苏宁前13位公告高管占比57%，我公司公告的11位高管占比仅为32%。”

之所以采取这样的方案，“是基于2009年当时公司并未完全走出危机的实际状况，同时竞争对手频繁地采取各种方式来动摇、吸引公司的各级高管，更基于相当一部分高管长期在公司服务以及在此次危机中的突出表现。为了稳定团队，使高管人员能继续充满激情，充分发挥行业经验和专业能力，全身心投入到公司未来的价值创造中去，并能与企业一道分享这一未来价值创造的成果。”

黄氏家族也辩解：黄光裕在陈晓进入国美之前的2005年就推出了期权激励方案。黄并非不想进行期权激励。“推动期权的激励方案其实不难，难点在于给多少人分，分多少，分的时机成不成熟。”知情者认为。根据黄光裕方面的解释，2005年到2007年国美对永乐、大中和三联等进行了globrand.com一系列的收购和并购行为，股价处于动荡期。“期权适合在公司进入到一个相对平衡发展的阶段，也就是说管理层的期权比较容易评价和获得的时候做。但是2005、2006、2007年，正好是国美大肆扩张的时期，这个时候股价变动很大。如果说完成一次并购，股价上升了，你能说是管理层多少贡献的问题吗？如果这个时候股价大幅波动下跌了，你能说是管理层的问题吗？”

问题是，从2005年推出到2008年被抓，黄的期权激励并未实施。这或许是黄光裕最感遗憾的事情，或许也是最不情愿的事情。但*裁的黄光裕在度过劫难后，他肯定会慎重思考股权激励举措。

而陈晓的目的在于彻底推翻*裁，实现反仆为主。欲速则不达。在*裁中分享，或许是当前中国民营企业的最佳路径！