企业危机中的CIO该如何应对?

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企业处于危机中，往往会频繁发起自救运动，身处其间的CIO该如何应对？

5月19日上午10时，上海迪比特手机公司协理陈镛生开始了一场关系到资讯部命运的汇报。台下的听众不是别人，是包括集团董事长莫浩然、副总裁彭新淼、总经理陈冠俊、财务总监、人事总监等在内的所有公司高层。

这不知是今年迪比特进行重大组织结构调整后的公司召开的第几次会议了。去年7月，迪比特的渠道全面向FD转型失败，加之国内手机市场因为牌照放开、水货冲击、贴牌泛滥等原因竞争环境进一步恶化。今年5月，迪比特开始了新一轮的自救运动：成立品牌、销售、产品三大中心，以“利润中心制”为规则，各自*立运营。

5月19日的汇报对于陈镛生来说，格外重要。3年多来，他将资讯部从只有他一个“光杆司令”带到几十人的规模、能够出色承担公司所有IT规划、实施、运维任务的大部门，因此他对部门的前途非常在乎。为了做好这次汇报，他和两名助手准备了整整1周。这次汇报将决定资讯部未来是分还是不分；如果不分，该如何重新定位。

接近11：50，汇报结束。莫浩然面露笑容，他在征求了其他高管的意见后，*终宣布**采纳陈镛生所设计的资讯部未来发展方案――作为一个整体支持三大中心，直接向董事长汇报，逐渐建立对外**的新模式。陈镛生这才松了口气。

未雨绸缪

其实，陈镛生从去年就已经开始搜集各方面的资料，重新审视资讯部的职能及未来随着企业战略变革的新定位。“迪比特所处的特殊行业环境决定了我们将会面临更多的挑战，我不能等，需要主动做准备，应对各种突如其来的变化。”

虽然这两年陈镛生带领资讯部为公司构建了完整的信息系统，并得到一致认可。内部的认可并没有让陈镛生停止寻找资讯部支撑集团发展的*佳模式。他认为，资讯部应该有提供信息应用服务职能，这样不仅能够达成自给自足的目标，还能很好地留住骨干。但迪比特过去的业务模式使得陈镛生无法实现这一想法。这次的组织重组正好给他改革部门发展模式提供了一个好的契机。“由于三大中心要*立运作，资讯部作为集团的一个职能部门需要同时服务于三个中心，我们正好可以与它们实行‘使用者付费’模式，按照市场合同做事，并顺理成章地从对内服务延展到对外经营。”

目前，陈镛生设想中的“使用者付费”计划还没有具体展开，“因为大家还没有这个概念。现在，我先求稳，先拿出一些成绩，再图发展。”陈镛生做事一向求稳。如今，陈镛生和他的手下已经开始为“拿出一些成绩”忙碌着，投入到了包括售后系统更换，人事、财务等系统的升级等工作中。

陈镛生未雨绸缪的能力同其丰富的职业历练和对整个手机产业的长期观察分不开。

来迪比特之前，陈镛生曾在台湾震旦集团量贩事业部信息部、中兴百货业公司信息中心任经理。那时的零售行业同目前的手机行业竞争程度极为相似：两年前还是一路**的企业，可能会在短短1年内淘汰出局。在行业和企业的激烈变动与“运动”中，陈镛生学会了如何应对企业频繁的变动、如何提高资讯部门的价值。