人力资源管理不是“一个人的战役”

选：寻找带工具的人 “人是生产力*要的能动因素，工具是生产力发展水平的标志，两者的整体合一就是所谓的‘带工具的人’。所带工具可以是自创的，也可以是‘拿来’的；可以是有形的，也可以是无形的，可以是务实的，也可以是务虚的；可以是反应堆，也可以是催化剂。” 和某些企业人力资源部不愿意用应届毕业生相反，肖冬云*先将招聘的目标锁定在校园内，她把校园招聘作为工作的重中之重。专门负责校园招聘工作的人力资源部部长罗浩告诉记者，应届毕业生初出茅庐不怕虎的积极进取精神和可塑性就是他们*好的工具，在创业初期蒙牛的标准是“汰劣”，随着企业的不断发展对人的要求也越来越高，用人的标准变为“择优”。对于面试和笔试都**的学生，企业甚至出资请他们到总部参观，使他们能更深入的了解蒙牛和蒙牛的文化，避免入职后“水土不服”带来的麻烦和不必要的人力资源浪费。在中**人才的选拔上更是“不拘一格”，肖冬云和人力资源中心的同事们携手并进，通过实施多项措施积极完善对职业经理人的引进制度，吸引了许多业内**的职业经理人来蒙牛共谋发展。另外，肖冬云和同事们还建立了“追才计划”――即时刻关注行业内**的职业发展和动向，保持紧密的联系，为企业发掘潜在的人才。 HR预演――手中无剑心中有“箭” 有人曾经说过剑拔弩张的时代已一去不返了，弹箭的时代已经到来，这里的“箭”需要窥一斑而见全豹，需要观一隅而知全局，需要离百步而能穿杨，肖冬云无疑是具备这种眼光的人，虽然组建人力资源中心的工作困难重重，但有十五年人力资源工作经验的她早已是成竹在胸。上任伊始，肖冬云用一个月的时间走访了8个生产事业部，对人力资源工作中存在的问题进行了**的了解，先用三个月时间建立了一些人力资源基本制度和流程，之后用半年时间为三个主要的业务事业本部建立了二级人力资源部，完善了人力资源管理体系。从2003年下半年开始，她带领下力资源开发管理中心通过组织阶段性的大规模培训，将“职位分析”和“职位说明书”的概念渗透到集团的各部门，并且通过反复的培训、辅导、修改等大量的工作，将职位说明书进行了初步的规范。2005年，职位说明书作为一项日常的工作纳入考核当中，系统完善的岗位评价为人才的晋升提供了公平公正的机会。 用：让你的兵“流”起来 “有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。”这是蒙牛乳业集团上下皆知的一个用人原则。在短短6年间蒙牛**了中国民营企业迅速成长的**，其成功的一个重要秘诀，就是通过对青年人才的精心培养和大胆使用，形成***管理团队和企业核心竞争力。在蒙牛，人才划分为专业人才和复合型人才，肖冬云**人力资源中心为不同类型的人才分别提供了不同的晋升通道：专业人才的培养方式是挂职锻炼，复合型人才的培养方式是轮岗。除此之外人力资源中心还设立了“内部人才市场”，通过“内部竞聘”实现人才的优化配置。人力资源中心每年有“年度用人计划”，每月有“月度用人计划”，本着“先对内后对外”、重要岗位“内外同时”的用人原则，定时发布内部职位空缺公告，符合条件的人填写一张表格就可以参加竞聘。人力资源中心通过专业测评、结构化面试、竞聘演讲等环节对竞聘者进行综合评估，并邀请相关部门和纪检部门的负责人做评委，当场公布竞聘结果，**竞聘过程和结果的公正和透明。肖冬云和同事们为企业制定了七阶人力资源晋升体系，每一阶都要对他们进行理论培训，人才测评以及实践锻炼，整个过程已经成为了一个制度化的流程。通过这**程，蒙牛能够全面地考察每一位晋升者，而且能**晋升的有效性。肖冬云说，30多岁就做一个部门的总经理，在蒙牛并不是稀奇的事，因为一个企业的活力就来自于年轻人，而一个企业能够****，就在于要大胆使用和培养年轻人。“铁打的营盘流水的兵”一一*先让你的兵在内部流动起来，他才不会流到外面去，你的营盘才会更加牢固。 HR借兵――掌握“阿基米德的支点” “假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”七年时间以“牛”的韧性跑出了*箭速度的蒙牛人更是懂得其中的真谛，用他们的话“你要是掌握了阿基米德的支点，你也能撬动地球。”在蒙牛有一个著名的“三力法则”――野蛮社会，体力可以统御财力和智力；资本社会，财力可以雇佣体力和智力；知识社会，智力可以整合财力和体力。肖冬云在采访中特别强调人力资源管理者要擅于借“力”。2004年借着蒙牛上市的机会，人力资源中心进行了HR法制化的建设，使人力资源的工作更加顺利。2005年市场部为了使蒙牛酸酸乳产品打开市场，在全国高校进行一系列的推广活动，人力资源中心发现了这个契机，就把这一活动与校园招聘结合起来，直接将对大学生的招聘要求印在了宣传广告上，并在重点的招聘地区开展了进一步的宣传推广活动，即节省了成本又借产品宣传的机会扩大了人力资源部的工作影响，在中华英才网针对国内大学生就业群体、规模*大、*具影响的专业调查“中国大学生*佳雇主调查”中，蒙牛连续两年榜上有名，获得“*佳雇主”品牌，人力资源品牌也同时得到大幅度的提升。 育：发扬“新拿来主义” 在采访中，肖冬云说：“蒙牛从来没有大张旗鼓的说要创建!学习型组织，但我认为蒙牛已经是一个学习型组织了”。企业在两方面是非常舍得花钱的，一是培训和教育上，二是研发上。企业每年都会拨付一定的款项用以支持培训。在培训和教育过程中，肖冬云根据能力和岗位的不同，对人才进行了几个梯队的培养。*先是“新员工入职培训”。在蒙牛不论职位的高低，人力资源中心都会对新员工进行为期三天的封闭式培训，除了了解蒙牛的企业文化和发展历程外，“沟通”也是一项重要的内容，*特别的是“赢在蒙牛”的商业演练，新学员会被分成几个小组，由小组成员共同推选出一位负责人，带领大家完成企业标识的设计、发展战略的制定、市场销售的计划等任务，获胜的前三个小组将得到奖励。通过这项训练建立新员工间的团队合作精神、加强竞争意识并积极发现每个人的优势和劣势取长补短加以利用。2004年4月，为了培养**的技术和管理人才，蒙牛成立了自己的商学院。商学院的教室里有这样一句话――“尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质”，从这些微小的细节处，可以看出蒙牛人力资源的宗旨。蒙牛集团董事长牛根生甚至出资请专业人员为蒙牛家属量身定做了一套题为“蒙牛和谐家庭”的培训课程。“攘外必先安内”，当一些企业担心自己的培训费会增加企业成本或“为他人做嫁衣”时，蒙牛此举可谓一举两得。 肖冬云告诉记者，“蒙牛的员工对学习的态度是非常积 极的，在《蒙牛足迹》上经常看到员工文采飞扬的读书感悟。他们的学习不仅仅限于书本上的知识，时下流行的电视剧也是大家学习的焦点，从《亮剑》到《大国崛起》无一不体现了蒙牛人审时度势与时俱进的学习态度。由肖冬云及人力资源中心相关**组织、集团总裁亲自带队中高层管理者到日本学习，从战略的角度思考企业的发展。通过团队学习，蒙牛形成‘团队三共’：共识，共鸣，共振，这便形成了团队建设的‘三步曲’”。之后人力资源中心又确定了学习的原则“新拿来主义”――古为今用，洋为中用，他为我用，在学习他人的过程中蒙牛人渐渐成了别人学习的榜样。 HR出招――圈养“井冈山的骡子” 企业发展了，当初的创业元老跟不上企业的发展怎么办?宋太祖赵匡胤的“杯酒释兵权”还难免落个卸磨杀驴的骂名，这个问题处理不好，就会制约企业的发展。为了企业的长治久安，肖冬云**的人力资源中心不惜“挥泪辞廉颇”――制定了内部退休机制。肖冬云告诉记者，建立内部退休机制的目的是有效的维护公司及员工利益，**企业的发展，建立了良好的人才循环机制，同时给年青人提供更多的发展机会，为老员工解决后顾之忧。在此基础上成立了出资人委员会，并明确其定位：只搞建言的事，不搞建设的事；只管验收的事，不搞创收的事；只管谋略的事，不管战术的事，给年轻人腾位置。既让“创业元老”发挥了余热，参与了企业的发展建设，又避免了权力过于集中和持久垄断带给企业的不利影响。 老干部“养”起来，新干部“育”起来，企业的人才才不会断档。2006年肖冬云借鉴国际先进的人力资源管理模式，制定并发布了集团人才储备制度，为集团进一步快速健康发展提供持续的智力支持。 留：打造“企业生态圈” 一个企业有没有竞争力，关键取决于员工，员工有没有竞争力，工资水平是核心要素之一，这是“原始的核动力”。如何才能让这个巨大的核动力发动起大家的力量来?肖冬云告诉记者，蒙牛的原则是，要让“为自己干”控股一一让员工51％给自己干，其余的给别人干。从2006年起蒙牛开始实施购股权计划，通过股票期权的发行，让员工参与对企业利润的分成，调动了员工的工作积极性。杨文俊总裁上任后年蒙牛把工资总额的增长列为所有财务指标中的“第一优先指标”。2006年11月、2007年7月肖冬云先后两次**实施了提高员工的工资比例，较2005年集团整体薪资涨幅达80％。针对管理、营销、生产部门一些重要岗位，每年人力资源中心都会参与国际薪酬调查，参照跨国企业的薪酬标准定工资，与跨国公司取齐或略高于他们，以此吸引和留住大量的人才。犹太人说“财富不在口袋里，在脑袋里”。在蒙牛提倡“脑袋决定口袋”，而蒙牛*具智慧的脑袋又丰富了大家的口袋，当然他们自己的口袋里也是硕果累累。肖冬云介绍说：“我们一向本着人性化管理的原则，不断的增加员工福利待遇。”目前，在人力资源中心的积极努力和实施下，公司拥有的员工福利已达40多种，“生日贺金”、“特殊工种员工体检”、“员工两地分居团圆假”等几乎涵盖了员工生活的各个方面。良好的职业发展通道、名目众多的学习和培训机会、优厚的薪酬使越来越多年轻有为的人成为蒙牛大家庭的一员。文化留人是蒙牛人的共识，蒙牛把企业文化当作一项基因工程建设，努力打造良好的企业生态圈，使企业的经营实现了可持续的循环发展。 HR定位――主动出击“先发制人” 谁都知道人力是“资源”，但偏偏不重视“人力资源”，很多人力资源的从业者经常感到自己的角色很尴尬：老板视而不见，很多意见得不到重视；员工怨声载道，认为你总是想方设法找他的麻烦。在采访中肖冬云强调“你要弄清楚，你*先是一个助手的角色，然后你要给老总提供一些专业方面的决策建议和必要的信息，同时接受他的指示，而且要敢于承担责任。人力资源管理者要有前瞻性，HR要有一个敏感度，不能只看到树木而看不到森林。”以《劳动合同法》的出台为例：肖冬云介绍说，在《劳动合同法》正式颁布之前，她**人力资源中心用了一年的时间重点做《劳动合同法》的培训。并且是分层次、分需求去做：第一个层面，在所有员工内部、在员工层，请了当地社保部门的官员来讲《劳动合同法》，使蒙牛的员工懂法和知法。肖冬云说“法律是透明的，员工早晚也会知道。如果你不在这之前给他培训，他会认为企业对待他不负责，或者说企业不负责，有愚民的影响。”第二个层面，请自始至终参与(《劳动合同法》立法的全国人大常委会法工委行政室副主任张世诚给中层干部讲《劳动合同法》，借助他的力量告诉蒙牛所有中层管理人员，要知法守法。第三个层面，请了法律界很多律师给HR专业的从事人员讲如何应对《劳动合同法》，如何从法制的角度合法、合理去规避《劳动合同法》。当一些企业为《劳动合同法》到来而手足无措盲目恶补时，蒙牛的13个人力资源制度，300多页的文件已修订完成，明确了企业管理中的各个细节，做到了有理有据。 这就是肖冬云――为了自己职业生涯的发展，她离开了北京这样繁华的大都市；为了守卫自己的人力资源梦想，她选择了在蒙牛从零开始；为了让这个岗位获得更多的话语权，她甘愿“为他人做嫁衣”；为了让自己的价值得到认可，她执着于“和自己较劲”。在蒙牛的大家庭中她学会了沟通、整合资源和团队合作，使自己工作开展起来从容不迫、游刃有余。肖冬云，蒙牛强势团队中一个清秀文雅又略显瘦弱的女人，一路走来却非常的潇洒，因为她懂得人力资源管理不只是一个部门事，更不是一个人的战役。