管理者如何确定调薪幅度?

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年关将至，大伙儿努力工作了一年，心中都非常期待年终奖金和明年初的加薪，暗自盘算着自己会拿多少。

高比例的调薪和鼓鼓的红包是大家都想要的，但现实的情况是，公司有公司的制度，为了**内部公平性，任何资源都不会一股脑儿地放在一个人身上。况且，调薪的激励效果到底能维持多久？**，一个星期，还是一个月？

或许有的员工会说“我看重调薪的比例”，比例高一点，快乐的时间会长一些。但员工的期待有时就像不断攀升的股市，预期总是远高于实际拿到的结果，挫折和难过就在所难免了。

因此，当企业在过年前全盘抛出调薪、奖金这两项“重量级”筹码时，其实也意味着重大的挑战，因为激励和保留的效果能不能体现，就**看这两项工具是否运用得宜了。

在思考调薪这个问题时，人力资源人员通常先参考市场薪酬数据来分析自身薪酬的竞争力，当竞争力不足时就建议较高的调薪预算，这固然没错，特别当公司的整体生产力远高于竞争对手，如果薪酬竞争力不足，就会有人才流失的危险，增加调薪预算是必要的。

但有时数字背后会隐藏着更加复杂的状况，我们曾经协助一家客户就其生产力和薪酬竞争力进行对比，发现其中一个团队的生产力很高，但薪酬却相对较低。如果按常规思考路径，肯定要提高这个团队的薪酬。不过我们通过研究发现，这个团队之所以生产力较高，是由于年中有人请辞，公司没有及时增补人手，结果三个人的工作由两个人承担，而公司为该团队所付出的薪酬成本并未增加。

面对这种状况，我们并不建议公司为这两个团队成员大幅加薪，而建议增补人手。这样的做法从短期来看可能会对生产力造成影响，不过从长远来看，一方面公司可以为此做好人才的储备。另一方面，也不会因工作压力过大而使原有的团队成员因不堪重负而选择离职。

当然，还有些公司薪酬竞争力很高，偏偏生产力没有大的起色，又该怎么办呢？这时就需要换“位”思考，由“外”看到“内”――即从公司自身出发，检视一下是不是存在一些薪酬以外的原因，比如市场整体状况不佳，员工绩效能力低落，或是由于薪酬的分配并未倾向于那些绩效**者而影响了他们的发挥……