罗邦民：让中国成GE第二个家

■ 文 / 黎冲森

“中国的机会太大了！如何让我们公司的成长和中国保持同步，甚至超过公司预期的增长速度，是我经常苦苦思索的问题。”在北京**会开幕后的8月9日，GE公司中国区总裁兼CEO、GE副总裁罗邦民在北京奥林匹克公园内的GE创想中心接受《经理人》专访时说。其美轮美奂的GE创想中心以金、木、水、*、土五行为主题进行布局，分别展现了GE公司的交通运输、风力发电、水处理、照明、能源和清洁煤技术以及服务于人的医疗技术，提供了一种很惬意的自助式互动体验。这是GE公司**战略和在中国市场发展蓝图的一个缩影。

**营收超过17亿美元

GE公司2008北京**营销收入超过17亿美元。GE公司从2005年1月开始，成为奥林匹克**合作伙伴，并将延续到2012年伦敦**会。GE公司已把**战略作为其企业战略的一部分。

据罗邦民介绍，GE公司的**战略主要包括三个基本层面：一是GE旗下的美国全国广播公司，通过转播获取广告收入。通过超过3600 小时的转播，北京**为NBC带来超过10亿美元的广告收入。二是通过**赞助获取对北京基础设施建设而产生的产品销售。2008北京**项目的销售收入超出既定目标，超过7亿美元。GE获得了北京市及周边400个**及相关基础设施项目合同，向37座**场馆和168座商业建筑提供了产品和技术服务，还提供了先进的医疗设备等产品和服务。三是通过**提升GE品牌知名度和影响。GE通过与奥组委和中国**方面的合作，以及和客户广泛的交流，使品牌在中国市场获得更大影响。

针对客户、消费者和销售团队，GE还开发了奥林匹克**销售激励计划。其**已有近4万销售人员注册。GE任何地方的销售团队都能为员工和分销商开发以**会为主题的定制型销售激励计划，销售出色的员工和经销商获得与**相关的奖品或到北京看**的机会。这项计划已为公司在2007年和2008年创造了额外的销售收入1.9亿美元。

GE之所以能取得超越预期的市场业绩，罗邦民说：“首先，我们制定了比较好的运营计划，有非常明确的目标，并根据不同目标投入相应的资源来促进目标的实现。其次，我们组建了一个100多人的团队，他们专门从事和**有关的销售和服务。NBC还有3000人从事电视转播业务。这样，我们就建立了一个非常好的运作模式。这种模式将来还会用到其他大型项目中，如上海2010年世博会和广州2010年亚运会。再次，与其他赞助商不同的是，GE是个多元化业务的公司，有电视转播、照明、安防、能源、水处理、医疗等业务，可以为**提供很多产品和技术服务。另外，在**期间，我们展现了非常强大的广告攻势。这些都是保证我们目标实现的必要手段。”

绿色创想启动未来

创新是GE不断超越自我的强大动力。“绿色创想”战略在2004年推出，是GE的创新精神象征，这项计划不仅极大地提升了GE在创新与执行方面的声誉，更充分发挥了公司的各项业务优势。绿色创想的许多产品都重视节能，目前GE公司已节省能源成本约1亿美元。

在GE公司看来，绿色创想＝想象力＋环境科技，即当想象的力量与创造性的科技相结合，就能更好地管理和利用地球上的稀缺资源。GE实施绿色创想战略，目的是开发和销售环保技术，帮助客户应对环境问题的挑战。2007年，GE公司投入11亿美元用于清洁技术研发，2010年前研发投资将达15亿美元。绿色创想给GE带来的实际利益也非常明显，目前订单总额达到700亿美元。

GE希望将经济效益与环境效益有机结合，但从市场短期的现实情况来看，企业要注重环境效益，往往意味着提高运营成本。“这是一个短期成本和长期成本问题，或者说短期目标和长期目标问题。具体到成本问题，我们需要考虑的是长期成本。”罗邦民说，“从5～7年甚至10年来看，GE具有很多技术优势，如清洁煤、生物气体发电、太阳能、风能等技术。从短期来看，它们的成本比较高，但从长期的经济和环保效果来说具有很强的市场优势，能使经济实现可持续发展。现在绿色创想的项目进展非常快，整个市场需求很大。”

在绿色创想领域，GE公司还非常注重研发和产品的本土化能力的提高。GE在美国、德国、印度、中国有四个研发中心，其中中国上海研发中心有1300人。“我们非常重视研发和创新，但要让整个流程本土化。”罗邦民说，“研发最重要的解决方法是和我们的业务部门联系，了解客户和市场的需求。我们的目标是把中国变成美国之外的第二个家，但中国市场和其他市场有很大不同，所以我们一方面把国际上先进的新产品和技术拿到中国来应用，同时根据中国市场的需求开发新产品，并利用中国的成本优势进行本地制造；另一方面将发展战略从沿海地区大城市向中西部和东北地区拓展，把我们的产品推向更广泛的地区。此外，我们非常重视建立与中国**和本土合作伙伴的关系，以便为中国的发展提供更好的解决方案。”

集成式多元化是个好东西

GE公司为什么能获得多元化经营的成功？“多元化的成功实际上也在于GE有一个非常好的业务程序。我们既要看业务增长，更要看回报，因此要注意我们不能对业务赋予太多的感情因素。比如，杰克・韦尔奇等是从塑料集团成长起来的，但最后还是把塑料业务卖掉了；照明和家电是GE起源的两个业务，但由于它们现在已不适应我们的发展需要，因此我们还是要把它们剥离出去。”罗邦民解释说，“公司多元化并不仅仅是把两个公司合为一体，而且各业务间要能胶粘在一起。我们有统一的管理战略、人才发展程序和财务管理程序，而且每个业务之间有互补，这样才能成为一个成功的多元化战略。”

至于多元化和专业化两种经营模式，迄今为止，中国企业家们依然存在很大争议。而罗邦民的看法是：“多元化是个很好的东西，最重要的要是一种集成式多元化，即多元化和专业化两者相结合，由此你可以规避风险，找到不同的发展机遇。但同时，在多元化的每个业务领域你都要成为行家，必须做深和做专。”