“先人事、后管理”－也谈HRD的做人处事之道

管理咨询八年，从事人力资源管理的朋友上百，也曾经为多家企业**、面试过人力资源经理，也有数不清的咨询公司同事去做了HRD的角色，应该说，故事中呈现的场景有一定的代表性。

大家普遍的评论是：HRD的角色难做。不作为吧，有人不满意，说你拿着高管的*，对公司没有贡献；一但有所作为，动的都是“人事”，“人的事”嘛，无非位子、票子，必然是有破有立，不可能人人满意，所谓“有人得利、无人受损”要从较大的范围、较长的周期去考量，具体到一个时间段、一个具体部门或个人，存在不满意是肯定的，否则就不成其为“变革”。恰恰就是这样的变革，使得我们HRD的“大量积极努力淹没在少量的负面评价之中”，往往在这些时候，负面评价更突出，于是……

所以，*近在跟朋友和媒体谈起HR工作的时候，我经常说的一个观点是，先人事、后管理。

这里的“人事”，是指作为HRD来说，要深刻理解**本人、**的团队、**的成功路径以及公司**，你未必要****认同，但*先要理解，要知道**想的是什么。“**心、海底针”的说法我觉得有些过分夸大了这种交流的难度，事实上，**也是人，从他的成功经历、文化教育、生活习惯，你不难推断、了解他看待问题的立场和观点，且有大量的时间和机会去验证和校正你的观点，问题是：你是否用心尝试去理解他？是否认为认为这样做有必要且非常重要？

如果一个HRD没有理解**的意图，不能按照**的思维立场去组织管理活动，*后的结果必然是费力不讨好，打个通俗和粗俗的比喻：一只总在主人脚下洋洋自得地走来走去、绊手绊脚的鸡，一但客人来了，不杀你、又杀谁呢？理解**、理解人事，毫无疑问应该是HRD的**功课，那么，这里的诀窍是什么呢？我觉得关键是把握**的关注点。

通常来说，**的关注有四点，一是收入，二是成本，三是规模，四是资源。

所谓收入，不用多解释，如果你做的事能够给公司带来业务的增加，**肯定感兴趣。

所谓成本，就是尽量少花*、多办事。我曾在一次内训中立刻指出**而令众人惊鄂，我笑答“刚才问桌上花篮多少*，已经暴露了你自己”－没有人比**更关注成本，因为企业的每一分*都是**辛苦打拼而来，花*是必要的，但必须告诉**，花*的回报是什么。

所谓规模，也是**的心结，都希望做大，如果你做的事有利于**开疆拓土，有利于企业做大，**必然认同。

所谓资源，对于**来说也非常关键，因为目前中国企业的经营还是资源导向型，如果你做的事有利于企业延揽到所需要的政府支持、政策支持、自然资源、稀缺资源，**绝对会支持。

脱离这些关注点去跟**谈所谓管理、改革，坦率地说，成功的概率比较小，给面子的**，不打击你的情绪，但也不会给予深度的配合与资源；直率一点的，干脆把不满表达出来。