即使裁员 也不忘员工士气!

在对企业减员缩编研究了20多年后，我们发现仍然存在一个根本的问题“当企业面临困境要缩小规模时，管理人员和员工该如何重新看待他们的组织?”或者更具体地说，是组织应该如何在继续支持学习、创新和**力的同时又能够缩小规模、降低成本?

美国的汽车行业，*近几年正经历着大规模的减员缩编，通过对他们的研究，我们发现普通员工对高层管理人员的信任水平，与高管对员工授权的水平正相关。这种授权，反过来又与员工的生产率、创新性和士气有正相关关系。

正如鲍勃・林特――通用汽车公司设在俄亥俄洲帕尔玛的冲压工厂的厂长――所说的那样“20世纪的80年代到90年代，我们开始实施变革。我们告诉员工，要么我们立刻进行改革，要么我们就只能面临倒闭。员工听到这种情况，意识到问题的严重性，就在情绪上赞同了改革。在这个过程中，我们调动了员工的情绪，否则改革是不可能成功的。在这种情绪下，我们形成了相互尊重的气氛和文化。即使在今天**化的时代中，当面临同样的情况，这仍然不失为一个好的办法。回顾过去，我对于那时能够在组织内部建立信任、诚实。开放的沟通氛围感到非常骄傲。”

影响减员缩编的新因素

在过去几十年里，我们一直跟踪调查早期文章中研究过的组织，同时也调查了其他一些经历了大规模减员的公司。我们对这些公司的高层进行访谈，对员工进行问卷调查，并收集了他们的绩效数据。通过这些努力，我们又找到了另外三个会对减员成功产生影响的因素：组织必须要具有灵活性;组织必须要更具有创新性和**力;组织必须要更好地与那些对公司未来持怀疑态度的利益相关者进行沟通。当然，这三个新发现与前面的研究结论并不冲突，因为对灵活性、创新和沟通的强调也需要更多的信任和授权。

发展更大的灵活性

信息时代的到来，商业环境的不稳定性和不可预测性的日渐增大，组织保持灵活性的重要性也与日俱增。组织灵活性有多种表现形式，包括工作丰富化、工作扩大化、技能培训、扩展管理能力来调动不同的组织资源等。这种灵活性不仅让组织能够对恶劣的经营环境做出迅速反应，而且还能够抓住并利用环境中新出现的机会。

提高灵活性可以强化组织的人力资本，要做到这一点，不仅要在员工之间进行交叉职能的培训，还需要将顾客和供应商包括在这一框架内。例如，在20世纪90年代初，为了应对总体需求下滑的趋势，犀牛食品公司――一家在总部在佛蒙特洲伯灵顿市的甜品生产商，却能够有效利用它与员工的关系。为了应对危机和缩编的需求，犀牛的董事长泰德成，让他*好的员工暂时去为其他的公司服务，同时**当公司度过危机，他们就能够回来继续上班，届时还会改善他们的工作条件。

这个办法一举两得，让*好的员工暂时为其他公司工作，不仅可以和这些公司建立良好的关系;同时还可以让那些仍然留在公司的员工去学习新的技能和能力，来接替外出服务的员工，从而人才储备大大增强。*近几年，犀牛食品一直在实施这一计划，而且现在已经和5家公司建立了合作关系，这些公司愿意在每年的甜品需求淡季时，接收犀牛的员工。例如，让一些正式的员工每周在犀牛工作32小时，在合作伙伴的公司里工作8个小时。

我们认为这种方法可以提高组织的灵活性：组织不仅能够培养新的人才，而且可以保留那些对组织发展具有重要作用的技能、人才、知识，组织一旦度过了危机，这些知识、技能和人才就可以发挥*大的作用。

培育创新和**力

在过去，组织要想成功进行精简缩编，只要通过降低成本、提高质量和降低员工流动率就可以做到。但是在未来，创新也会成为重要的因素之一。要想培育创新和**力，必须要满足两个条件，一是组织内部充分的信任和授权;二是全体员工树立对于未来的美好愿景，相信不久的将来，企业必将走出困境。

不幸的是，创新要求信任和授权，而这些因素往往会在公司精简时遭到破坏。而这两个条件的实现，都需要有一个魅力型的**人。正如密歇根大学罗斯商学院的教授杰夫。德。格瑞夫所说的那样“一个成功的、具有竞争力的企业，是那些能够***特价值主张的公司。这需要多年的发展才能实现，因为这些企业的成长在很大程度上受**人的影响。”**者要勇于、敢于授权，充分发挥员工的**力和想象力。

管理者还应该积极向员工传达未来的美好愿景。管理者应该勾画并且向员工传达一种真实的、美好的愿景，确保员工相信通过他们的努力就可以实现这种愿景。同时也要赋予员工更大的权力，以克服它们的不确定感和模糊感。

可信的愿景可以帮助他人坚定组织能够存活下来的信心，同时也会让利益相关者看到前进的道路，要实现这一目的，制定的愿景既不能过于肤浅，也不能过于空洞，而应该把未来的前景和现实相结合。高层主管需要相信中基层管理者是值得信任的，开放、有能力的，相信他们能够帮助企业走出困境。所有的利益相关者都应该相信他们的经理人有远大的目标，并且能够平衡长期和短期利益，照顾到任何对组织利益有重要影响的人。

改善与利益相关者的沟通

在困难的时候，有效沟通是日益重要的关键因素，因为它会影响人们对组织的热情、忠诚和信任感。已经有研究证实，组织内部的沟通会影响员工和管理者之间的信任关系，员工和管理者之间相互信任的关系，依赖于他们之间开放、彻底的信息交换和交流。我们在这里所讲的沟通，不仅是管理者与员工之间的沟通，还包括在不同利益相关者之间的有效沟通。危机时期，利益相关者在很大程度上能够影响组织的生死存亡，坦诚的沟通能够减少他们的怀疑和焦虑感。良好的沟通必须要有反馈，也就是说，允许人们提问，管理者负责坦诚地解答和澄清，只有这样才能真正建立起信任的感觉。

面对面的沟通在缩编时期是*好的沟通方式。在信息化时代，管理者确实应该了解如何综合利用各种不同的方式来使沟通变的更便利和更容易，可是电子信息虽然可以很快地传递信息、共享信息，但它同样也有可能被一些不了解情况的人误解，因为它缺乏反馈。所以，为了要建立有效的沟通，需要管理者们走出办公室，接近员工去面对面交流。

向管理者授权

高层**者们在授权上做得足够好了吗?他们有向一线管理者授权，让他们切实成为组织的信息传播网吗?如果高管信任并且充分对他们进行授权，这些中基层管理者们就可以使组织的减员缩编过程更具有灵活性。既然一线管理人员要切实地参与减员缩编的过程，高层管理人员就必须对他们进行培训，训练他们能够很好地传达公司的愿景和使命，一线经理人要帮助高管向员工传达他们的同情和关怀之情。

这些中基层管理人员受到过双向沟通的培训吗?他们在减少员工的焦虑和模糊性上做得如何?我们一直进行着这方面的研究，我们对通用的工厂经理鲍勃。林特进行访谈，他在过去的40年里，一直从事着有关减员缩编的工作。

20世纪80年代，林特制定了一项“开门政策”，允许他的临时工可以就任何重要的问题与他进行沟通和交流。没想到的是，这项政策却导致那些基层的管理者们的反对，他们认为让员工越过他们直接和林特沟通，削弱了他们的权威。这些基层管理人员没有工作保障，也没有工会的保护，他们有很深的不安全感和不稳定感。

当林特意识到这个问题后，他开始努力建构与基层管理人员和监管人之间的相互信任，向他们授权，他开展了一些重要的培训项目，包括开办管理者学院，让基层管理人员可以在里面学习并提高管理技能，在增强了他们的归属感和受重视感的同时，也改善了他们与临时工之间的关系。

裁员并不是一种时尚，但是管理者却一直使用它的原因在于它能够迅速产生*大的效果，在公司遭遇困境的时候，减员缩编能够快速地降低人工成本，从而提高利润率。但是，即使公司急需要降低成本，管理人员也应该谨记在裁员之前，首先要考虑是否存在其他的替代方式。公司可以邀请一些专家来帮助组织和员工个人提高适应性――他们不仅是评估各种不同方式的有效性，也能够促进实际方案的推行。

我们确认了四种幸存员工可能出现的对减员缩编的反应。那些对管理者感到不信任，并且没有被授权的幸存者会表现出害怕的反应，由于害怕以及绝望而出现工作退缩的现象。如果幸存者对管理者有较高的信任，但却没有受到管理者的授权，他们会被动地追随管理者，按照他们的要求做事，但是却不会出现任何主动的寻求改变现状的行为;如果员工被高度的授权，但是对于管理者却没有信任感，那么员工会变成吹毛求疵的批评家，他们会感到气愤并且老是抱怨，采取一些负面的行为;如果管理者既对员工高度的授权，员工又对管理者有高度的信任，那么员工就会感到充满希望、对现状感到乐观并且积极寻求各种办法帮组织变得更好。