管理者应时常激励你的员工

调查显示，逐年走高的员工流动率已经成为困扰企业发展的*大问题，这已经使得很多企业不得不花费大量的时间、**在员工的重复招聘上。人才流失所带来的损失，已经远远不是更高的招聘和再培训成本那样简单，它甚至已经成为企业失败的原因之一。虽然很多管理者已经意识到了是企业的激励机制出了问题，他们也试图通过提高福利报酬来达到降低员工流动率的目的，但效果依旧有限。如何对员工进行有效激励，从而使得员工快乐的为企业工作成为了困扰整个管理界的共同难题。

一种观念：抛弃狭隘的激励意识

知识成就涵养，意识决定境界。很多管理者一谈到激励，往往会想到**、福利待遇，他们理所当然的认为，只要给与员工充足的**，员工便会按照管理者既定的路线前进。而实际上，根据一项关于员工为什么留在公司里的**调查显示，使得员工决定留在的公司的几项因素中-----成就、对成就的认可、工作本身、责任和晋升，**排在*后。管理**赫茨伯格在其**文章《再想一次：你如何激励员工》中也指出，每一个人都会在工作中寻求满足自己特定的基本需要，从而不会引起自己的不满。这些基本需要被称为保健因素，赫茨伯格经过研究发现前面五项因素才是真正驱动员工获取成功的动力所在。**的激励只能使员工没有不满意，而非**的激励才能使员工满意。

我们不是**的奴隶，请不要总是用薪酬待遇来压迫我们，一位在外资企业工作的白领说，我们需要获得更多的自由时间，需要更多的尊重、工作挑战，相对于**方面的激励，我们更在乎认同、尊重。而我们的很多管理者并没有注意到这一点，他们在进行员工激励的时候，更在乎自己的想法，而非员工的想法;他们不懂得针对不同的员工需求进行针对性激励，而是采取统一式的**激励，进而把员工和管理者的关系变成了简单的雇佣与被雇佣的关系，管理与被管理的关系，而非合作者的关系，结果花费了很多的**、时间，却仍然没有阻止不断流失的人才。

事实是，很少有人仅仅是为了*在工作。当然，我们都需要*，也肯定会把这个因素纳入接受或寻找新工作的考量范围内。但是，当涉及去激励员工、创造一个人人都认为离职的想法很可笑的氛围这一问题时，就需要一些更有力的东西了，而大多数公司都忽视了这一点。

一种做法：关注员工的个性需求

如果我们给激励下一个定义的话，激励就是通过适当的方法激发员工的热情和积极性，引导规范员工按组织的要求做事，从而有效地实现组织目标和员工的个人目标。员工的个体的情况不同，决定了我们的单纯的**激励不得不更改一下，尝试根据员工的不同时段的不同需求采用不同的激励办法。经理人必须真正地降低物质奖励的必要性，而不是把它们当作诱饵。如果物质奖励只在大幅提高的情况下才产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。物质奖励的大幅增加虽然可以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在太大，以至于超过激励所带来的回报。杜拉克在其重要著作《管理:任务、责任、实践》中指出。

在我们对在经营上取得巨大成功的公司的研究中发现，在进行员工激励的过程中，他们在除了关注员工福利待遇外，更加关注员工的个性化需求。他们更乐意把企业的愿景与员工一同分享，在激励员工的过程中，我们更加注重通过培训使得员工能够更快的成长;他们更乐意通过分配员工具有挑战性的工作，使得员工获得满足感。在他们的公司中到处充满了人性化的管理氛围，人们在那里做的每一种工作都会受到足够的尊重，人们在这里是合作伙伴的关系而非简单的雇佣与被雇佣的关系，人们在那里可以快乐、轻松的做自己的工作。而那些业绩平庸的企业之所以无效率、无生气，往往擅自加大了**激励的重要性，而忽视了精神激励、员工成长等方面，归根到底是由于它们的员工激励体系、奖罚制度出了毛病。而这些毛病的发生，都是因为我们的经理人没有真正认识到激励的真正意义。