人力资源管理：回归常识看问题

从事人力资源管理教学、科研以及企业管理咨询已经很多年了，也接触了很多企业管理者和人力资源管理人员，我发现，很多企业管理者在人力资源管理方面之所以会犯一些错误，主要原因在于他们的脑子里有一些似是而非的观念，而这些观念其实是很难经得起常识检验的。很多时候，只要学会用一些基本常识去理解人力资源管理问题，一切困扰便可以变得迎刃而解。

换一个视角看“福利”

在一次上课的时候，跟班上人力资源管理人员讨论福利的作用，我跟大家谈到，福利这种报酬形式有一些比薪酬更为有利的特征，其中*重要的一种特点在于，福利往往能够传递一种情感――组织对员工的关爱，而这是货币性的报酬很难传达的。

这时有人提出，福利其实也有一种刚性，一开始的时候大家还觉得新鲜，但是一旦形成惯例，大家渐渐地就觉得福利是理所应当的，没有什么特别的感觉了。所以人力资源部门在确定应当设计什么样的福利的问题上很是困扰，经常是费了很大的心思，大家也不满意。这时我就问他们：为什么不*先划定一个大体的预算范围，然后让员工们自己去讨论他们到底想要什么样的福利呢？我得到的回答是：员工们自己可能也讨论不清楚，因为他们的想法肯定也不会一样。我就告诉他们，你们一个人去想，或是人力资源部几个人去想，能想到的东西毕竟是有限的，既然福利是面向全体员工的，那不如交给大家去讨论：一方面，这种做法给大家一个参与的机会，让他们感觉到自己可以在某些方面参与公司层面的决策，尤其是对于那些与自己利益相关的公司政策能施加更大的影响力，从而增强他们的主人翁责任感；另一方面，即使大家真的是讨论不清楚到底应当办什么样的福利，或者是无法达成**一致的意见，关于各种潜在福利的优缺点以及员工们的意见和建议，也会在讨论过程中进行充分的交流，这样，大家起码不会把对福利的不满全都发泄到人力资源部门身上。让员工参与的过程，实际上也是让他们理解人力资源部门的工作过程和决策难度的过程，这显然有利于大家增进对人力资源管理部门的理解，有利于使员工们将来对人力资源部门的工作给予更多的支持与配合。

只有真正了解才能有效激励

关于福利问题的这段讨论，使我想起人力资源管理中*简单也是*重要的问题之一，这就是如何激励员工。这个问题看似很大，不是很好回答，但是事实上，我们要想激励一个人或一群人，*先要做到的是理解他们的需求，即他们对于组织的期望是什么？或者说他们希望通过在组织中工作实现的目标有哪些？换言之，激励的起点是了解员工的需要，然后再根据组织的实际情况，通过制订和实施相应的管理政策并形成特定的管理实践，使员工在为组织目标的实现做出贡献的同时，自身的正当需要也能够得到满足。然而，在实践中我们却发现，很多企业管理者，包括人力资源管理人员，其实并不真正了解员工的真实需求或真实想法，而是仅仅依靠自己的主观猜测来判断员工需要什么。比如，很多管理者想当然地认为，员工上班就是为了挣*，只要薪酬上让他们满意了，其他方面的问题都不需要考虑。更为甚者，还有很多管理者甚至根本就没有关心过员工到底想要什么，因为他们只关心自己想从员工身上得到什么。

社会交换或礼物交换理论认为，员工和企业之间就是一种交换关系，企业希望从员工身上获得高努力程度、高生产率、高工作质量，而员工则希望用自己所提供的这些劳动及其成果，从企业那里换得体面的收入、稳定的就业、公平公正的对待，以及职业发展的机会等。从常识上来说，当两个人想要心甘情愿地交换礼物时，两个人都必须**对方确实想要自己手里的这份礼物。如果一个人只是一厢情愿地想把自己手里的礼物给对方，然后再从对方手里拿回自己很想要的那份礼物，但是却没有搞清楚人家是不是很在意自己的这份礼物，那么结果就很难说了。那么，怎样才能知道对方是不是喜欢自己的这份礼物呢？*简单的方法无疑是直截了当地询问对方，除此之外，还可以通过观察对方的行为以及注意倾听他们跟别人的谈话，来了解对方的偏好。因此，对于管理者来说，了解员工的需求实际上有三条路可走：一是注意观察他们喜欢做什么；二是注意倾听他们喜欢说什么；三是注意询问他们想要什么。

选拔员工比培训员工更重要

一次课后跟一位民营企业的高管闲聊，他跟我说，我在课上谈到的一个观点对他启发很大。他过去在公司里一直宣扬的一个观点就是：人人都能成为管理者，只要公司重视培训，员工认真学习，做一名合格的管理者并不难。而我在课堂上指出：培训并不能解决所有的问题，每个人的成长发育过程不同，价值观、思维方式和行为方式存在很大的差异，每个人的长处不同，短处也各异，因此，企业在用人的时候，不能一味地强调培训的作用，认为培训能够解决任何问题。

事实上，盖洛普等很多机构的研究都表明，当一个人开始进入成年阶段之后，要想让他们改变一些本质上的特征是非常困难的。如果仅仅是知识和经验不足的问题，培训或许还能够解决一部分问题，但是如果是深层次的价值观和思维方式问题，仅仅通过培训很多时候是很难起到**改变一个人的作用的，尽管培训会比不培训效果要好。在这个问题上，我们可以来看看**的运动员是如何培养出来的。如果培训果真有那么神奇，那么任何一个普通人只要认真训练，就都能成为一名**的运动员了，而事实显然并非如此。**运动员的成长并非**是训练起的作用，选拔运动员的过程对于**运动员的成长在某种程度上比运动员的训练过程更为重要。因此，作为一位管理者，我们*先要学会判断一位员工是否具备承担某种职位的基本素质和要求，其中包括这个人的人格特点，以及价值观和文化等软性因素，然后再决定是否能够通过培训使候选人具备或强化承担相应职位的能力。打个不太贴切的比喻，正如民间常说，“猪往前拱，鸡往后刨，各有各的活法”，那么，我们到底是应当分别发挥猪和鸡的特点，顺其自然更好呢，还是通过培训让他们改变自己的生存方式更好呢？答案是不言自明的，人力资源管理领域中有一句常用的形象说法：“与其让乌龟去爬树，不如一开始就找松鼠”，说的正是这个道理。更准确地说，企业管理者*先要学会寻找正确的人去做正确的事儿，然后再注意进行培训，这样，培训的效果才能达到*大化。

管理者传递的信息要准确无误

还有一位小企业的经营者也曾经跟我谈到过她的一个困惑：她公司里有一位年轻人，在公司里已经工作很多年了，人做事还算勤恳、踏实，对公司支付的薪酬也比较满意，忠诚度也比较高，但是他仍然有一些令她不满意的地方。比如说，在加工零件的误差方面，过去客户的要求不算高，误差大点客户也不挑剔，后来随着市场竞争的激烈，客户对于产品的精度要求越来越高，企业已经遇到过几次客户退货的情况，但这位员工却感到满不在乎，认为过去一直这么干的嘛。还有一次，这位员工因为头**的生产材料准备不充分，结果到第二天发现由于缺材料而无法按时向客户交货。

然而，这位经营者针对这种情况采取的做法却很有意思，她说自己主动要求给这位员工加薪。我问她：你既然对他不满意，为什么还要给他加薪呢？她说，自己想用这种方式告诉员工：我对你还有更高的期望，你要不断努力改进自己的工作。但这位员工的反应大大出乎她的意料，他很真诚地告诉老板，自己的薪酬已经够高了，真的没有必要再给自己加薪了。当时跟我一起聊天的其他企业管理者都觉得既吃惊，又好笑。大家都开玩笑地说：你怎么遇到这么好的员工啊，这种人可不好找哦！听完这位经营者的话，我就问她：从常识的角度来说，加薪意味着什么？通常是因为对一位员工满意才加薪，还是因为对其不满意才加薪？她也很清楚，当然是对员工的工作感到满意才会加薪。显然，她在向员工传递信息方面运用了一种错误的方式，员工得到的信息一定是这样的：在我不要求加薪的情况下老板都主动给我加薪，说明我已经干得很好了，老板对我非常满意！在这种情况下，我们怎么还能指望这位员工去反省自己的问题呢？

当然，很多人看到这些例子之后一定会非常不屑一顾，觉得这些小儿科的问题怎么还搞不懂呢，觉得好像自己是不会犯这些错误的。然而，仔细想想，很多时候，我们在管理方面犯的错误其实都是一些非常基础性、常识性的错误。很多错误的决策或人力资源管理政策，只要用常识去衡量一下，就会发现是漏洞百出的，或者根本不靠谱的。但是，我们的管理者却在用一些貌似科学的形式或者是华丽的外表对其加以包装之后，就变得信心十足了。从管理的角度来说，形式很重要，但是本质更重要。正如中国古话所说：“大道至简”。当我们遇到一些复杂的问题时，不妨学着依靠常识来做一些基本的判断，不要动不动就去找那些所谓的复杂理论或者是模型，来作为自己决策的依据。