创建企业大学，支持企业组织能力提升

在近几年的咨询工作中，听到企业老总谈思考得*多的问题之一就是如何能够打造一支能够支撑企业未来长期发展的队伍，如何**在未来企业业务规模快速增长的情况下，企业的人才队伍能够支撑企业未来的快速成长，能有效地管理起比现在规模大几倍、十倍、甚至上百倍的未来组织。面临类似的问题，企业需要构建起自身的人才“造血”机能，能够根据企业的发展需求，不断供应发展所需的新鲜“血液”。

然而，在实际工作中，企业往往面临业务发展速度远快于人才的成长速度，当人才还没有**准备好时，就被“拔苗助长”式的安排到各级重要**岗位上，通过业务快速发展来拉动人才的发展和培养。由此带来的是企业老总的经常感叹：“如果我有什么什么样的人才，我在这笔生意上还可以多*几个亿”，“谁可以带领我们企业，走向未来的成功”。

此时，在若干年前，一个崭新的管理名词又走近了我们的视野―企业大学。一时间，不同企业纷纷把自己已有的培训部门转型为企业大学，一个个“XX大学”“XX学院”应运而生。但是实际运行结果只是“新瓶装旧酒”，提供的还是原先那些课程，对于企业组织能力提升和人才队伍建设的贡献不十分明显。还有部分企业大学现代化的教学设施一应俱全，但打开课程介绍你就会发现罗列的课程科目都是培训市场常见的通用管理技巧类课程，全然不见企业个性化的影子。硬件投入*大，但忽略了课程体系提升、培训师资培养、培训方式创新等影响企业大学长足发展的基本问题。

企业大学应成为CEO战略实施的有利工具，其优势在于可以将企业战略目标作为**的目标，明确组织需要的能力，并通过有效的内外部资源整合来发展这些能力。所适合的企业应当是那些立足长远、致力于推动组织能力对于战略的有效支撑的企业。这时，有些企业大学开始思考*本质的问题：企业究竟为什么要建企业大学呢？企业大学的建设通常希望能够达成以下目标：

1. 贯彻和沟通企业战略思想

2. 推动组织变革或企业转型

3. 系统性地培养人才

4. 作为企业吸引和保留人才的工具

5. 有效地传承和传播企业文化

6. 树立和**企业形象

7. 强化与企业价值链上伙伴的合作关系

而中国企业在建设企业大学过程中，往往缺乏明确的定位、科学的企业大学组织架构、高层的真正重视和投入、系统性的课程体系和一支内外结合的**师资队伍，*终的结果必然是和企业的期待有着*大的差距，企业大学成了“鸡肋”，成了摆设。

根据翰威特对于世界**企业大学**研究及国内众多企业大学的成败分析，我们得出了企业大学获得成功的三大基石和四大支柱。三大基石：企业大学战略定位、企业大学组织架构、能力及职业发展体系。四大支柱：课程体系、师资体系、营销**模式和评估体系。

基石一―企业大学的战略定位

在企业大学成立之初，就需要明确企业大学存在的目的何在，企业大学希望能为企业创造哪些价值。通常企业大学和传统意义上的企业大学*本质的区别就在于企业大学聚焦于实现企业的经营目标和业务重点，而非关注于满足于个体发展的需要。因此，企业大学在设立时，需要明确其战略定位来**能真正发挥其战略推动作用。

在企业大学战略定位分析时，需要对于一些关键性问题进行明确。如企业大学是仅服务于企业内部员工，还是服务于企业外部人员，或两者兼而有之；对于企业内部人才培养，我们的企业大学主要侧重在哪一些层级，中高层管理者、基层管理者或是企业全体员工等等。

2008年全球*佳企业大学之一的玛氏大学在2004年成立之际，正处于这家全球*大的糖果和宠物食品企业由家族式管理向外部职业经理人管理的过渡过程中，企业大学的设立希望能支持企业的区域扩张及分散化管理，帮助企业传递的核心价值观，更好地帮助企业培养世界上***的人才。玛氏大学一开始就定位于服务企业内部员工的学习与成长，并希望能覆盖到玛氏内部所有的员工。玛氏大学设立获得了玛氏全球CEO Paul Michaels的大力推动，并由他亲自担任玛氏大学的首任校长。玛氏大学也设立由公司高层和外部顾问共同组成的大学管理委员会，定期对于大学的发展方向、运作重点和企业未来的能力需求进行讨论、指导和管理。

基石二―企业大学的组织架构

如何构架企业大学的组织结构，将落实其战略定位，明晰不同群体的工作权责划分，**企业大学的高效运行。

企业大学的架构分为两个层次：战略决策层和运营执行层。战略决策层通常会对企业大学的资金使用、长期发展重点、企业未来对于人才需求、重点学习发展项目等进行讨论和决策。2008年一项对于全球226家企业大学的调研中，我们发现超过半数的企业大学战略决策层由公司*高管理层或CXO担任。国内的企业大学中，马明哲亲自兼任了平安大学校长，腾讯学院的院长也是由创始人马化腾亲自担任。高层管理者对于企业大学的直接参与，**大学的运作和企业的战略发展方向保持高度一致。对于企业大学的运营执行层，根据企业大学战略定位不同，分为项目式、职能式和矩阵式。

平安大学是典型的项目式架构的企业大学。精干的专职队伍被分为不同项目组，分别负责A、B、C类管理干部培训项目组、通用课程项目组、新员工培训项目组、e-Learning项目组等培训内容，每一项目组就像一个产品经理，专注于培训特定群体，独立负责该类培训的需求调查、项目开发、项目设计、课程开发、讲师培养、课程实施、项目评估等各个方面。

而职能式是按照企业大学所涉及到基本职能来进行组织结构设计，如培训服务部、课程开发部、教学管理部、财务部等，如TCL大学。当需要同时专注于每个专业领域的培训项目和培训工作的各职能时，可以采用矩阵式的组织结构。它根据不同的业务单元划分不同的培训单位，各培训单位下又分职能部门。如宝洁大学设有总经理学院、大区职能学院和P&G学院，在每个学院下，有设有相应的培训经理和培训协调员，负责课程的开发和执行。