由职位体系、业务流程展开的联想

如果说职位体系是一个基础体系的话，业务流程的整合应该是基础的基础。提到流程，很多人都头疼，在日常操作中，我曾眼看着公司各部门整理出一堆流程，但没什么人关注，更少有人按照执行。与此同时，一些订单在流转过程中不知去向，一些客户工程的实施也迟迟不见动静，签约的销售人员一边面临客户退单的威胁而着急上*，一边在公司内部又找不到谁该对此负责。也就是说，我们创建了许多流程，却在真正的业务流转中找不到明确而***的流程和对应的责任人，造成这种现象的原因我们可以到这些流程的产生过程中去寻找。据我所知，所有的流程都是以各部门为主体，在一定程度和范围内征求了其他部门的意见后制定的。这样的流程往往以部门内部工作便利为出发点，没有或者很少顾及上下游部门的要求，再加上各部门的流程之间缺乏对接程序，使得业务在流转过程中常常要绕不必要的圈子或遭遇断点而耽搁。这也就是我们可以围绕市场和客户制定战略，却经常在实施中达不到客户要求的根本原因；因为我们缺少一个以客户为出发点，贯穿各参与实施部门的完整的业务流程。目前，任何一家企业都在强调以客户、市场为中心，我相信每一个人也都在为此而努力。但客户**不是喊出来的，也不是靠员工的一腔热情就可以做到的，而是需要以组织结构和制度来引导的。需要打破部门界限，真正以客户的需求出发逐步对业务流中每一个环节定义，对每一个岗位进行要求，从而形成一个*简捷、没有断点的整体流程。以贯穿全业务的流程为基础，针对各环节各岗位的职责与要求，调整公司组织结构、让职位体系落地、形成我们的考核指标与奖惩办法、有目的的进行培训，进而形成一套完整的管理体系与制度，以体系与制度告诉每一个环节与岗位上的员工应该做什么、应该做到什么程度，从而把员工的行为都指引到一个方向－－客户的需求。
职位体系落实的关键一步是将现有的岗位职责和要求与体系中的岗位族群的定义进行对应，现有岗位的职责与要求应该由整体流程来定义，而不是由部门经理在本部门范围内*自定义；部门与全流程之间的关系应该是:部门为**全流程中某一段的畅通而对该段中涉及的环节与岗位进行管理。人力资源部应该做的是流程明晰、各环节明确的基础上，帮助管理层调整组织结构，根据岗位的要求进行招聘、培训、员工发展等。同样，目前许多业绩管理更多集中在财务指标和产品分析上，而没有对流程运转效率进行考核，这也是因为我们能够得到的信息集中在财务和销售方面，而无法提取到关于流程中各环节流转时间和质量的数据。一旦我们的全流程得到建立与明晰，各环节、各岗位完成任务的时间和质量得到准确的定义，且便于定期采集数据，我们的业绩管理也可以做到更全面、更深入。
而且，在完整流程基础上的体系建立，也有助于企业文化的定型与成熟。一个群体的文化，是通过群体中绝大多数个体的行为方式与风格体现出来的。企业中，我们肯定希望每一个员工做的事、做事的风格都指向有利于实现企业目标的方向，而这件事不能指望员工自己去领悟、去做，需要企业通过正确的途径传达给他们正确的信息。例如，我们要求所有的员工以客户为中心做事情。我们可以反复强调这句话，让员工记住，这点容易做到，但员工更需要知道的是他们该做什么、如何做、做到什么标准以及是否做到了标准才能真正对这一目标起作用。做什么、做到什么程度我们可以用职位体系、岗位要求来告诉员工，如何做可以通过培训，是否做到了标准我们可以通过业绩考核和激励制度给员工反馈。其实管理的过程就是企业与员工之间传递信息的过程，这一套体系都是为了传递给员工信息，这些信息的准确与否决定了员工的行为是不是企业所期望的，而信息的来源还在于流程。所以，流程中每一个环节与岗位的定义与要求是否真正体现了以客户为中心，是否正确传递了组织的意图，将*终决定员工的行为所体现出的企业文化是否为我们所期望的。
流程的整合涉及所有的业务和支持部门，过程中将先后要进行岗位的重新定义、组织结构调整、考核体系的完善等工作，可能在一段时间内会有一个比较痛苦的过程。而且不可能是***的工作，而是会随着市场状况、客户要求的变化以及业务内容的增减随时进行调整，是一项长期、动态、复杂的系统工程。《基业长青》中有一个比喻让我印象深刻，大概的意思是：**的职业经理人不能只做到自己准确的报时，更是要造一座准确报时的钟，并**这座钟准确的运转。钟就是我们的体系，参与造钟的过程不仅可以使经理人素质提高，而且真正把钟造好后，他们也不用那么辛苦了。