用战略开发与整合推动企业的良性增长

一、序 言

随着上个世纪90年代市场化和工业化的逐步成熟，中国经济已经从短缺经济，过渡到当今商品极大丰富的过剩经济，人们逐渐明白了“工业化+市场化=过剩”的经济学道理。由于过剩导致的有效需求不旺，给许多企业带来了****的压力，于是“过剩”成了悬在几乎所有企业头顶的“达摩克利之剑”。

回顾中国经济的发展历程，企业之间的竞争在经历了价格战、质量战和品牌战之后，已经进入了企业争夺市场份额的淘汰战。淘汰战比以往的竞争来得更持久、更残酷，更让人难以忍受。有的企业抱希望于加入WTO来缓解这种压力，可强大的跨国公司也要通过世界市场消化自身的过剩，**市场同样面临过剩的竞争。因此，大部分企业已经遭遇“成长上限”，应认识到这种不景气的过剩经济是社会发展的必然，等和靠往往带来的是泡沫，是失望。

企业面临“成长上限”，在市场不景气中寻求生存和发展空间，猛然地发现事业拓展和整合成功的机会越来越少了，那种凭胆子去拓展和整合事业的时代将*****了。据可靠资料和**分析，现今新事业拓展的***仅有4%，就有近96%的新事业流产失败，风险之大可想而知。在淘汰战中将面临生存和发展双重压力的企业，如何理性地拓展和整合事业领域，从而使自己做强做大是当今，更是今后极为重大且严峻的课题。竞争的日趋激烈和**复合技术的不断**，迫使企业必须理性地思考、拓展和整合事业领域，这就意味着要扬弃和改变过去传统、随意和经验式的拓展事业的操作方法，科学、专业和系统的方式方法必须登上事业拓展的时代舞台。

反观目前企业在拓展和整合事业领域时，大都表现出极大的随意行为：盲目投资、盲目并购、盲目上市、盲目多元化。例如有些企业，甚至原来较为**的国内产品经营型企业，因缺乏战略经营的理念和方法，不顾自身对事业的整合能力，吸纳并购很多陌生领域的企业，进行捆绑上市，进行资本运作，造成事业项目难以整合协调和推动，结果被ST、PT，从而陷入困境。

盲目投资、盲目扩张、捆绑上市，一方面造成企业的大而不强――核心能力不能集中整合，缺乏竞争力；另一方面造成企业的强又不好――资源配置极不合理，缺乏核心竞争力。其结果不是给企业的增长带来良性的增长，而是非良性的增长，甚至是恶性的增长。

我国**经济学家和管理学**杨霈庭先生曾把企业发展阶段分为四个，即合理化――把企业做好；集约化――把企业做强；集群化――把企业做大；**化――把企业做壮。不好就不能强，不强就难以大，不大何以为壮？做好这四个字：好、强、大、壮，必须理性、科学、系统地进行战略开发和整合。

二、企业增长的基础、内涵和性质

1、企业增长的基础

自然增长：产业自身的增长所带来的增长，是无战略意识的增长。很多成长中的企业目前的发展现状，大多属于自然增长的结果，然而这种增长会随着产业的成熟而逐渐达到成长上限，甚至会有迅速衰退的可能，对此中国企业应该树立危机意识，应该对战略增长予以必要的重视。

战略增长：产业**增长，企业通过战略导入所形成的增长。如格兰仕的发展就一种转移的战略增长。众多企业面对的市场是不断成熟的市场，仅靠自然成长很难促使其持续发展，目前还很少能够意识到战略增长价值，这对企业来说是很危险的，这些企业必须通过战略变革来实现其持续发展的目的。

2、企业增长的内涵

资源投入性增长与知识技术性增长

资源投入性增长：仅仅投入的是某种自然资源，其增长是具有限制性的。如石油，其本身的增长很容易受到其储量的限制。中国很多企业的增长大部分来自于资源投入性的增长，譬如原材料的投入、生产设备和土地的投入、人力的投入等，缺乏对知识技术性投入的重视。

知识技术性增长：投入是知识、智力、技术性的可转移的软性资源，该资源可使其增长无限制。如深圳华为公司的投入主要就是知识和技术，其增长级数可以在短时间内迅速扩大。而有些企业在知识技术性投入方面不大重视，譬如没有建立产品和技术的研究开发体系，在培育管理人才和营销人才方面没有给予足够的重视等等。

规模增长、效益增长与价值增长

规模增长：增加设备和产量投入的增长，目前很多企业都比较重视规模和产能的扩大，甚至用规模增长单一标准来衡量企业增长，而造成大而不强。

效益增长：通过开源和节流来提**益，通过效益实现增长，国内较为**的企业都比较重视效益增长。

价值增长：通过塑造企业品牌形象和实力展示，增加客户和社会对企业的信任和认可程度，在资本市场上提高企业的市场价值。****企业大都以价值增长来衡量企业增长。这是一种具有*大潜力的增长方式，其表现是迅速地进行资本积累和实现**迅速增长。

3、企业增长的性质

管理**彼得・德鲁克曾一针见血地论述企业增长的性质――肌肉的增长、脂肪的增长和癌瘤的增长。作为领导者，必须分清企业增长是属于哪一类的增长，肌肉的增长是健康的增长，脂肪的增长是无害的增长，而癌瘤的增长是威胁生命的增长

良性增长：其增长对企业的长期发展有利的增长。就像人体肌肉的增长，是良性的，所以叫良性增长。对中国企业来说，其良性增长主要表现在通过知识技术性的增长来实现的增长。譬如必须通过建立研发体系，重视管理和营销人才的培育，重视学习型组织建设等。这些都是公司良性增长的基础环节，必须予以充分重视。

非良性增长：其增长对企业的长期发展无用或有害的增长。就像人体的脂肪的增长和癌瘤的增长一样，是无效或有害的增长。譬如有些公司为了包装上市，不惜代价，伤了企业长期持续发展的元气，从而使企业在上市后一度陷入困境。又如有些企业为了追求效益增长，不惜环境的污染和破坏，造成难以弥补的后果。如果企业在自身增长方面，仅仅是致力于规模的增长，很可能因为自身的产业成熟或衰退而成为多余的“脂肪”类的增长；如果企业盲目进行多元化，会因缺乏战略整合能力的多元化而丧失其基本的核心能力，很有可能是“癌瘤”的增长。

三、企业良性增长：战略开发

**的跨国公司，其持续成长的秘诀就是其不断进行的增长战略开发，并通过战略开发不断致力于产业升级和更新，从而保证其事业不断成长。譬如惠普公司，从普通办公用品的经营，升级到计算器、打卡机，到计算机、激光打印机，再到办公网络化工程和咨询服务，就是一个突出的典型。中国企业想持续成长，同样也必须依靠不断的战略开发来推动。

战略开发的基本步骤如下：

1、经营设想研讨，明确发展思路：企业今日的成功是因为过去把握了成功的一些关键要素，企业未来的成功要在今天把握哪些成功的不同要素？对企业进行从过去到未来的分析，目的是理清当前企业主要的经营设想，明确以后的发展思路和发展方向。

2、事业机会探索，候补领域界定：企业未来成功的事业领域是什么？对事业机会的探索，目的是围绕企业目前的事业领域和核心能力，展开未来事业发展机会的探索，并根本发展思路及本公司资源，界定公司可能的事业候补领域。

3、产业市场研究，需求趋势把握：对产业市场进行研究，目的是对所界定的候补事业领域进行特性研究，把握产业的需求与发展趋势，以找出其未来行业成功的关键要素。

4、竞争力量评估，位次策略选择：竞争是决定企业生存与发展的关键因素，对欲进入的事业领域进行竞争分析，目的通过对产业市场的研究，对主要竞争对手的竞争能力进行评估，从而制定基本的竞争战略，以确定自身最基本的游戏规则和位次策略。

5、公司资源盘点，结构配置优化：公司资源和能力是公司构建未来的基础，对本公司全部资源进行盘点分析，目的是根据公司战略方向、事业领域、产业市场状况、竞争对手情况，进行资源的重新配置，使其达到优化水平，从而在长期的竞争中获得优势地位。

6、增长战略设计，拓展事业规划：通过以上的基本探讨，对公司的增长战略方案进行全面设计，并制定可选方案和新事业拓展规划。

7、矩阵技术整合，战略清晰描述：通过对战略要素的矩阵整合，进行战略性的SWOT分析，目的是在明确公司内部的优势和劣势，外部的机会与威胁基础上，对公司的战略定位和战略规划进行体系化的清晰描述。

8、风险评估规避，脆弱对策制定：对可能采取的战略方案进行风险评估，对可能进入的新事业领域进行脆弱分析，以制定一系列规避风险、解除脆弱的一系列对策。

9、构筑发展体系，组建精英团队：战略开发并不是一次性的解决方案，而是持续性的发展体系。这就要求把企业对成长的研究开发提到经常性的企业经营活动上来，形成企业发展体系职能，而这种职能作用的发挥必须依靠打造精英团队，并通过项目管理来实现。

四、企业良性增长：战略整合

1、原领域实现战略增长

资源优化型战略

原领域的优化带来的增长，即所谓“把企业做好”。主要内容：资源优化与工作改善。对于中国企业，通过导入“专业化管理”在原领域进行优化，必定是生存与发展的当务之急。

资源优化――

A、目标体系的优化配置；
B、基础结构体系的优化配置；
C、流程体系的优化配置；
D、执行体系的优化配置。

工作改善――

A、通过环境优化进行改善；
B、通过消除浪费进行改善；
C、通过流程改进进行改善。

资源整合型战略

原领域的延伸带来的增长，即所谓“把企业做强”。主要内容：资源整合的集约化。企业如果想在原有的事业领域持续成长，必须通过探索延伸，进行资源整合的“集约化”来实现，如打造上下游产业链，或者进行产品系列的横向延伸等。

A、市场资源
――市场硬资源：销售网络、渠道、客户群、人员与广告的市场投入等；
――市场软资源：营销管理知识、策略和方法等可转移的知识型资源。

B、人力资源
――人才培育资源的整合与转移，如技术类、管理类人才岗位培训与工作轮换。

C、协作资源
――协作组织：战略合作伙伴，如供应商、销售代理、大客户等；政府及社会团体；智囊和咨询机构；专业技术研究所和行业协会等。

D、资本资源
――富余现金、融资渠道和融资能力。

E、技术资源
――技术关系图：前向复合化技术与后向精细化技术；
――技术、产品矩阵：核心技术的剥离与培育。

F、形象与品牌资源
――形象资源：理念、行为与视觉整合；
――品牌资源：定位度――独特、鲜明与一致性；
知名度――影响、名声与注意力；
美誉度――信任、商誉与亲和力。

2、新领域实现增长

专业化选择型战略

新领域转移带来的增长，即企业的专业化选择。有些企业所从事的产业已经日趋老化，已经没有发展潜力，或者自身的竞争力不足以在本行业内具有优势，重新选择新的产业也许是最佳的结果。譬如格兰仕选择进入电器行业，从而推动自身的迅速成长。

转移内容――
A、通过资本投资进行的转移；
B、通过市场资源整合的转移；
C、通过技术资源整合的转移；
D、通过协作资源整合的转移。

选择转移的方式：独立转移、兼并转移、协作转移。

多元化扩张型战略

新领域的扩展带来的增长，即所谓的“把企业做大”。很多中国企业在实现扩张方面做了不少尝试，如原来从事商业贸易的众多企业进入房地产等，但没有通过战略开发和整合的进入往往风险较大，而且难以持续进行。战略开发和整合必须得充分考虑三个要点，即市场潜力、进入障碍、投资者的兴趣。以下的“企业增长的战略开发和整合”就是主要针对企业新事业拓展和整合而展开的系统、科学、专业的探讨。

扩展内容――
A、相关领域的探索和进入；
B、非相关领域的探索和进入。

扩展要考虑的条件――
A、产业成长潜力；
B、进入的资本与技术障碍；
C、领导人的兴趣；
D、进入方式选择：独立投资、兼并进入、协作进入。