一、倾心尽力为员工 20世纪90年代初,联邦快递准备建立一个服务亚洲的**中心站,负责亚太地区的副总裁Joe McCarty在苏比克湾找到了一个很好的选址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业,不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。 三、奖励至关重要 联邦快递经常让员工和客户对工作做评估,以便恰当表彰员工的**业绩。其中几种比较主要的奖励有: Bravo Zulu:奖励超出标准的**表现。 Best Practice Pays:对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。 Golden Falcon Awards:奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。 The Star/Superstar awards:这是公司的*佳工作表现奖,相当于受奖人薪水2-3%的支票。 四、融合多元文化 联邦快递有自己的大文化,同时也有各种局域文化。在**中心站,它的文化在于其时间观念;而在软件开发实验室和后勤服务部门,他们的文化则在于创新和创意;在一线现场,它强调的是顾客满意的企业文化。 负责美国和加拿大业务的**副总裁Mary Alice Taylor指出:“我们的文化之所以有效,是因为它与我们的宗旨紧密相连,即提供**品质服务顾客。” 五、激励胜于控制 联邦快递的经理会**属下按工作要求作出适当个人调整,****业绩。正如马丽在报告中所说:“我们需要加强地面运作。我想,如果让每个员工专注于单一目标,就能整体达到一定水平。正因为此,我们才引入*佳业绩奖。它使我们能把50,000名员工专注于提高生产效率和服务客户。我们达到了以前从没想过能实现的另一个高峰,工作绩效接近100%,而成本却降到*低水平。” 公司设计了考核程序和培训计划,以确保经理知道如何作出正确的榜样。公司的**经理就是下级经理的榜样。 六、首要规则是改变规则 联邦快递选择了固定价格体系来取代按邮区划定的路程和运量定价体系,在货运业引起了巨大哄动。这一改变不仅简化了联邦快递的业务程序,也使客户能够准确预测自己的运输费用。弗雷德说服国会使the Civil Aeronautics Board解除对航空快运的限制后,开辟了隔夜送达货运业务,使对手公司也纷纷受益,整个行业的利润增加了10倍。 七、问题也有好的一面 联邦快递把客户的问题当作对自己的挑战和潜在的商业机会。联邦快递接到一家打算自己经营产品仓储和批发业务的全球性女装零售商兼家居饰品商的请求,为其提供系统跟踪定单、检查库存、安排运货时间服务,使其能实现接单送货在48小时内完成。联邦快递巨大的**中心之所以能以这样大的规模存在,正是因为有各种公司不断请求他们帮助。 八、积极利用技术软件 联邦快递的经验证明,在这个信息时代,一个公司**和整理的信息,其价值远不止于在公司内部使用。公司有一种POWERSHIP系统,可以接定单、跟踪包裹、收集信息和开帐单。公司约2/3的运输都是通过这个系统或者FedExShip电子运输系统来完成的。 1994年,联邦快运有了自己的网址。客户可以通过公司的主页了解到有用的信息,还能打开公司的COSMOS数据库。为帮助客户把自己的生意上网,联邦快运提供了专门的软件联邦快递发运系统,使运输过程自动化。联邦快运还创建了自己的企业内部网,供公司内部专用。 九、犹豫就会失败 十、该放手时就放手 有时自己的直觉和从报表中看到的发展趋势都是不对的。联邦快递采用*新技术、通过卫星相连、传真处理文件、然后送货上门的新尝试ZapMail因低成本的传真机充斥商业市场而宣告失败就是一个教训。不过,这算不了什么。联邦快递从一开始就把冒险作为公司的制度了。因此,其它一些看上去不那么合理的举措还是获得了成功。如第一个辐射式发运系统、专用运输机队、联邦快递技术的电视广告等。 十一、努力决定形象 令人仰慕的形象要花很多年建立。要经过周密的计划、利用不同的资源、一心一意去做才能把它传递出去。公众现在已经把“交给联邦快递”这句话同遵守诺言等同起来,这可以说是联邦快递的成绩之一。
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