盘治小企业成长烦恼病(三)

五、暴饮暴食动根基

就许多小企业而言，由于企业主多是**次创办和经营企业，一旦因为企业这个赢得**的载体而赢得了较为可观的**，很容易致使企业主出现：被暂时的成功冲昏头脑，及时享乐疏于经营管理、大手大脚乱花*，等等这些大伤企业根基的情况。伟致经贸公司就是这样的一例。

伟致经贸公司成立时间并不长，但由于公司的海总和一位股东及其一帮骨干人员，都是市场上久经考验的**人物，加上以前在其他公司工作时所构建起的销售网，加上凭关系及努力而争取到的一个颇富竞争力的酒水品牌，经过一番大干快上的努力，伟致公司就象一皮黑马般得到了很快的窜升。到一年后盘点的时候，该公司净*40万元。

股东得到了丰厚的分红，辛苦的员工也得到了不少的奖金。到这个时候，海总和股东都有点飘飘然了。心想公司状况这么好，不如把*拿出来买车、买笔记本电脑，提前添置一些装点门面、彰现形象的固定资产。别克、松花江两张车开了回来，四台IBM提了回来，可未过多久缺*的麻烦也跟着到了来。

任何产品都是有其生命周期的。伟致公司所着重依靠的酒水品牌，尽管才到手上做了一年，但为了早出业绩，所以伟致公司在价格、促销等市场刺激措施上，都采取了较多**产品生命周期的行为，再加上直接竞争产品的增多和发力，到第二年的时候，该产品的利润直线下滑，市场份额日渐走低。到这个时候，伟致公司不得不到市场上寻找其他的支柱产品了。可要寻品牌影响力不错、利润体系较为丰厚、综合性价比高具备较高市场竞争力的产品也并非那么容易。这不，连续谈了好几个产品，都因为高昂的代理费而夭折了。

伟致公司在这一年遭到了沉重的打击，其当家人、股东都不得不进行检讨，可检讨能马上换来*吗？

伟致公司为什么会出现这样的情况呢？因为，他的核心管理层缺乏必须的权力制衡与牵制机制。同时，这也从一个侧面寓意了伟致般的公司还可能缺乏中长期的战略规划，以至*稍微多了一点竟然不知道怎么花？*真的多了吗？答案显然是否定的。

诊*：解决暴饮暴食-权力制衡制的不仅是员工

由于小企业的产权相对较为单纯和简单，所以企业主及其股东们的集体作为，通常都缺乏约束与权力制衡机制。在这种情况下，小企业暴饮暴食的毛病就比较容易发生。本文的个案伟致公司就是这样的。

其实许多小企业都明白暴饮暴食的危害，从主观上讲，他们也不想让这种事情发生。为此，许多小企业**的心里都有着自己的三年、五年计划，但如何**实现这些计划，却多是笼统与模糊的；都在想着明天拿什么来发工资，拿什么来发展；如何用一分*做两分*的事。但落实到现实中的时候，这些忧患意识有许多都变了味。

具体表现为：对员工苛刻对自己宽容。如在员工的工资、奖金、提成，在员工培训的投入上，在员工开展业务的经费上，有许许多多的斤斤计较般的条条款款，轮到自己的时候随意性的相对铺张却多有发生。过年过节的时候，只发给拿薪酬吃饭的每位员工５０元的过节费，但在节日宴、娱乐活动等方面的花费，假如摊到员工身上的话，则可能是每位１００元。显然，这些情况都是不合理的、病态的。

要解决小企业们暴饮暴食的问题，仅仅靠小企业主们的意识是不够的。因为意识具有不确定性，是难以真正可靠的。鉴于此，笔者认为小企业有必要重视如下几方面和制衡股东及法人代表行为有关的事务。

１、要完善董事会的职能，并使其行使制度化的职能，如此可以牵制法人代表和部分股东暴饮暴食的作为。

２、在员工中确立管理者代表、经营者监督代表，并成立相应的员工监督法人代表及股东作为的组织。如此，可为小企业的暴饮暴食多设置一道围墙，减少对应症状的发生几率。

３、既要为自己制定中长期的战略规划，又要将这些战略目标层层分解，如此可为每阶段资源的分配使用做更具体、更具保障性的统筹安排，以减少“程咬金”跳出来导致暴饮暴食情况发生的可能性。

４、直接参与经营、管理企业的股东，应该在自己的职责范围内提供有关短、中、长期资源分配使用的报告，并陈述有关未来一定时限内的资源分配使用上的压力。

上述相关内容与其说是一种职责的强化，还不如说是一种机制的建立与健全。话又说回来，假如伟致公司完善了以上机制，那受暴饮暴食毒害的事情可能就不会发生了。

六、眼界过窄后劲小

我们常常在说一句话“眼界决定命运”。将这句话放在小企业身上来讲，它在本节中主要包括了如后两层意思：其一，赢得短期内**和发展的态度及其行为；其二，对未来发展方向的取舍和基于现在的努力。

应该说，每个企业主都知道“眼界决定命运”的意义，但说是一回事做又是一回事。在实际中，小企业的企业主们完全可能因为如下几种短视现象，而使企业出现后劲不足难以发展上去的情况。

１、急功近利

在国内的市场环境，要想赢得长期的合作客户是充满难度的，况且，既然是小企业，其生存和发展的压力通常都偏大。在这些情况下，小企业们就难免不出现类似于：碰到一个客户宰一笔算一笔乃至打一枪换一个地方的情况。这实际上说的是在客源拓展和客户关系管理上的态度和关联行为方式上短视的问题。

经典印刷厂是家新兴的小型印刷厂。它为了赢取客户，其报价通常要比一般的印刷厂便宜１０％?２０％。它的规模成本降不下来，它又拿什么来追求更大化赢利呢？在墨上、在纸上做文章。如协议用１５７g的铜版纸，但经典会钻客户对纸张不熟的空挡，只用１２７g的纸。就这样若干家的骗下来，经典印刷厂的路越走越窄、名声也越来越臭，在两年多后，经典的陈**妄图做大厂的预期还是落了空。

上面所说，是企业对外的行为，而在内部呢，最短视的急功近利的行为，则可能体现在对员工的监管措施和绩效考核上。最典型的主要体现在如下四个方面的事例上。

其一，只有罚没有奖。迟到、早退要扣工资和奖金，但加班没有补贴；不能按时、按量完成任务要扣工资和奖金，按要求乃至超标准完成了又不给奖励。其二，对员工要求多，给员工完成工作的平台和支持少。其三，只看结果不看过程。其四，对员工缺乏系统、长期的实效激励。

小企业争取优秀人才的竞争力本来就不够，加上上面的若干种种，更是难于吸引和留住优秀人才。同时，上述作为也将影响到员工们的积极性和创造力。缺乏了人力和“智本”的小企业肯定是难以发展上去的。

２、奇术压倒正术

如过多的倚重用贬低竞争对手、给回扣来赢取客户；以虚假广告、虚假促销活动来欺骗消费者；以偷漏税而不是以减耗增效、合理避税来增加效益等等。这些或许在一定时期内有效，但从长期来看都成不了正果，并在一定程度上，为企业的发展陡增了不定的风险。

如果将这个问题进行概括的话，那就是犯了以上毛病的小企业忽视了企业的社会属性，没有能够正视企业只有融入社会、融入国家政策、融入消费市场，并将各方面的利益尽量较好进行统一，企业才能获得更大的发展空间和机会。

３、重短期利益，不顾及核心竞争力培育与长远发展

只为眼前争朝夕，在产品及服务质量上打折扣，在设备、设施、产品研发、员工培训等上减少必要性投入……这些都将使低竞争力的小企业的生存和发展机会进一步损耗。

这个问题，在一定程度上意味着小企业可行战略规划的缺乏，和保障战略规划依计实施的机制。

诊*：解决眼界过窄后劲不足-后劲在脚下

眼界过窄的典型特征就是，将一切金*化、物质化，为了获得短期内的最大收益，通常都会将一些必须性的投入成本做紧缩性开支。如前所述，不重视技术研发投入，不重视员工素养培训，不重视对员工的长期性激励等等。

在这个问题上，小企业主们通常都有自己的辩解，要让他们承认自己眼界不够长远是很难的。如最大的一块挡箭牌就是：小企业的首要任务就是先生存下来，只有生存下来了，才谈得上其他。为了生存就要自我，就难以顾及其他，管不了那么多。

应该说，这种否认自己眼界过窄的理由是无可厚非的。但小企业的**们却忽视了非常重要的一点，那就是本文前面讲过的企业的社会属性。

每个企业都是社会的经济成员和市场经济的组成个体，要生存就要通过客户的认可、接受来获得收益。或许，一些急功近利的短期行为及其奇术，能够为企业低投入、简单投入获得高产出、高收益带来帮助，但这仅是暂时或者说是极为短暂与有限的，因为诚信与足量乃至过量竞争，越来越成为市场经济中的普遍生存规则。况且，客户与员工都是有自己的眼光的。

相信，没有哪个**想把自己的企业作成“短命鬼”。因此，在被视为眼界过窄的小企业的背后，还有许多的企业主可能是被迫无奈的。原因也不少。如企业起点低，基础特别薄弱；相对一定时期内的收益，企业无法承受研发与技术储备投入，无法承担为客户服务和负责到底的成本；等等。

但谁也不能否认的是，其中的许多小企业在改变自己主观或客观使然而眼界过窄上的努力。他们的通常做法是：

１、淡化急功近利的行为，实事求是的阐明自己的优劣，以诚信换取生意经、价值观对等的客户和员工的真心。也就是说，只承诺自己做得到的，只争取相信与亲睐自己的客户与员工。懂得取舍与放下。不过，里面充斥着较为浓郁的感情投资色彩。

２、通常在一种“不得不”的情况下，才采用堪称“正”途的“奇术”。

这种“不得不”的情况一般都满足了如后三个条件：其一，要解决的必须是涉及企业生死存亡的重大问题；其二，必须是在解决重大问题的关键时期，或者所有“正”途都没有收效的情况下；其三，必须远离企业所能够承当的最大风险，且因此而承受的风险必须小于因此带来的收益。

３、不是不顾及核心竞争力培育与长远发展，而是通过整合社会资源的方式，来帮助自己尽快提升与夯实核心竞争力，来促进自己的长远发展。

具体表现方式如，在生产上采取ＯＥＭ贴牌生产方式，用他人的厂房、设备与技术；在产品储备与研发上，利用编外力量开展；在市场营销上，采取自建营销网络和“借用”他人营销网络相结合的方式，或者说干脆从自建营销网络乃至自营服务体系中退出，利用专业的力量做专业的事，自己仅仅做产品研发、品牌推广、上游服务、督导及管理；在经营管理及核心岗位上请兼职的顾问参与；等等等等。

上述措施，都能从一定程度上缓化企业后劲不足的病灶。但是里面需要注意的几点是：

１、要赢得客户与员工的真心，仅靠感情和诚信是不够的，要在客户与自己的合作中，为所可能出现的问题制定预防政策和服务规范，要为这些问题制定一揽子的可行的解决方案，以提供超过客户心理预期的超值服务；企业主要在员工与自己的共事中，清除员工为自己做一辈子事的陈旧思想，帮组员工制定自己的职业生涯规划，并为他们的规划帮组提供自己力所能及的素养与机会等准备。其中的标准，还是要让员工觉得综合性报酬超值。

２、奇正相生亦相克，即使是在“不得不”的情况下使用“奇术”，仍要兼顾与统一大多数关联利益人的利益。如员工、客户、消费者、国家法律法规等等。

３、整合外力培育自己的核心竞争力，帮组自己长远发展，借好了固然好，但里面的风险也是显而易见的。鉴于此，小企业在决定借用外力、选择外力的时候，就要多考察多权衡；在和外力的合作过程中，要想办法顺势培养起自己可以更好控制、风险更小的相关力量。如此，有利于在促进企业发展的速度时，更好保障企业的健康与安全。

以上盘点小企业的成长烦恼与诊*之说，虽说有程式化的嫌疑，但对大多数小企业来说，仍都是急需探讨的重要问题。在此抛砖引玉，至于其中所可能有的挂一漏万之处，偏执极端、谬误之词，责在笔者，与所谈问题无关。