企业：身体的国际化比头脑国际化要难得多

**化企业有的希望在每个市场都能反应迅速，有的希望**的运作**，这在过去近**的跨国公司发展史上，近乎成了鱼与熊掌不可兼得的典故。但是，随着**化矩阵式结构、跨国结构的出现以及在多个跨国企业中的实施，地区市场的高速反应与**市场的**运作正在成为可能，可谓“一桥飞架南北，天堑变通途。”

遵从“结构跟随战略”原则

一般企业都在经历着或经历了从以国内市场为主到以出口为导向，涉及多个市场再到多个国家*后到**的战略性市场定位，其组织结构也相应地进行了如下的调整：从包括出口部门的国内业务结构到包括**分支机构的国内业务结构，再到提供地域化产品的世界范围性的组织框架，这种结构经常表现为“事业部制”或类似“事业部制”，*后发展为**化的矩阵结构或跨国结构。

索尼公司将原有的日本、美国、欧洲三大区调整为亚洲、欧洲、美洲三大运营中心，并采用区域代表管理制，强调区域特色，建立地区总部，其实是将原控于总部的部分决策权利下移，这样便于地区总部及时根据环境与资源做出灵活的市场反应，是分权的过程。

但是换一种视角来看，以前的多级结构造成了总部与直接市场信息之间的隔膜，在传递过程中，除了信息失真，部分权力也被失散掉了，由于任何结构与系统的设计不可能达致*终完美，于是总会存在一些事情让大家搞不懂是马上向总部反馈以求决策，还是搁置本区延迟解决，而这种搁置权产生的收益或损失有时会大于*终决策权的后果。所以，地区本部的设计便于将这些易失散的权力收拢过来，本质上又是一种集权的过程。可以说，分权与集权是在两个不同层面上的闭合。

另外，不可忽视的是，索尼公司成立以集团首席执行官出井伸之、集团首席运营官安藤国威以及集团首席战略执行官德中晖久为代表的高层核心管理团队，其目的不是别的，就是要剥离总部一些不必要的行政权力，突出到加强总部在战略上的调控，本质上是对跨国公司业务*为核心的战略资产、资源、责任以及决定的集权。这样，地区总部能保证地区市场的快速反应，而**总部又能在地区总部的有效信息中做出战略上的调控，保证**效率，一张一弛之间尽显了跨国企业的风流。

松下的角色置换与索尼对区域结构的调整基本上是如出一辙。与此迥然不同的是，IBM公司在应对当前**化市场竞争的战略制定与结构调整中，除保留原有的矩阵结构外，在组织结构的金字塔的层级之间进行扁平式设计，变分支机构为利润中心，来保证地区市场的反应速度，同时，组织扁平保证信息的有效上传，便为总部对战略资产、资源、责任以及决定的战略调控，*终实现总部对**的总体部署。

应该说，矩阵结构有利于产品根据不同行业、不同地域的需求进行研发、生产、营销及售后服务，也有利于结构上层对于不同行业、不同地域反馈信息的汇总、分析以及战略的及时制定与调整，但这需要企业拥有良好的系统与KNOW-HOW，即良好的工作流程、沟通机制与团队水平，这不是短期能达到的目标，需要日深月久的积累。这可能也是IBM能够在稳扎稳打的基础上不断微调来接近或超越自己的市场目标，而索尼、松下与更多的日本企业会在近几年以疯狂的速度对自身结构进行调整，以逼近自己设计的市场目标。

另外，在一个世纪里，GE实现了从*初的职能制向“分权式的事业部制”再到“战略事业单位”的加入，之后走向相对的集权制即“执行部制”，再到现在的网络系统结构。杜邦公司由*早的单人决策制到集团式经营体制再到充分适应市场的多分部休制到*后发展成三头马车式的管理体制。杜邦公司的执行委员会和多分部的管理机构，就是在不断对集权和分权进行调整的情况下适应需要而建立的。其实，所有这些都是企业在根据本地或**化市场的侧重来选择组织结构。

对急于实现**化的中国企业的借鉴

鱼与熊掌不可兼得的故事在中国流传许久，妇孺皆知。但典故的滥用也往往容易掩盖事实的真相。许多人认为跨国公司在追求****的时候，势必会造就规模经济，而规模经济对地域特征的考虑是缺失性的，故而地区市场的反应速度就会慢下来。反之，保证了地区市场的反应速度，由于信息的差异处传递及分析，**市场的决策及其实施就会很难达致**。

事实上，随着跨国公司由**化到多国化再到**化的发展，总部对地区业务的控制由行政控制发展到个人控制，发展到现在的运营控制，企业的结构变得越来越灵活。矩阵结构、跨国结构的出现，尤其是中国作为新兴市场成为**经济*新、*快也*重要的增长点后，跨国公司陆续将自己的生产制造中心、研发中心甚至管理营运中心迁至中国，中国市场的巨大吞吐量似乎包容或激活了许多结构的优势，使鱼与熊掌的兼得成为可能。

就像索尼一样，它要把整个产业链搬到中国来，就要在中国实现其战略目标，扭亏为盈，中国市场的潜力能够满足其发展目标，在获得本地市场的快速反应与高度积累的同时，总部的运营控制又通过优化的资源与资产提供给其他地区总部，进而实现****。可以说，矩阵结构与跨国结构的功能目的可以实现区域市场的**反应与**的效率化运作，但真实情况下能不能实现就需要与良好的市场资源进行对应，中国的市场提供了这样一个机会。“也只有在中国”，许多跨国公司的高层如是说。

当前，海尔、联想、TCL等许多国内企业都在向**化大举进军，设立海外市场或进行海外投资，还有一些企业通过OEM的形式将自己的品牌打出国门，虽然小有收益，但千万不可忽略中国市场依然保有的潜力。要知道，大批跨国公司向中国的迁移，说明许多人都在觊觎它。其实，能在中国本土与跨国公司一决雌雄，本身就是一种**化的进程。这一进程的胜利，将大大帮助国内企业在实施**化进程中运作**的**结构。

案例一

索尼：把握分权与集权的平衡

2003年4月初，位于世界各地的索尼区域分部，分别收到一份来自日本东京总部的通知：重组索尼**的组织结构和业务结构。索尼在**范围内开始引入区域代表的管理体制，强调地方集权。在此宗旨下，亚洲、欧洲、美洲三大运营中心取代了原来的日本、美国和欧洲三大区。这是索尼首次在**范围内引进区域代表管理体制，强调地区特色，成立地区总部。那么，这对索尼的**性组织架构来说，是实现了从集权到分权的体制，还是实现了从分权到集权的闭合呢？

在大的区域框架下，索尼对旗下的电子、娱乐和游戏运营部门进行了整合，取消了独立的索尼音乐娱乐和索尼影视娱乐的董事部门，把电子以外的游戏及娱乐两项较新的业务提到前所未有的重视程度。与业务调整相配合，公司成立了以集团首席执行官出井伸之、集团首席运营官安藤国威以及集团首席战略执行官德中晖久为代表的高层核心管理团队。索尼的目标是从一个音像设备和娱乐产品的制造商，进一步发展成为**领先的媒体和内容提供商。

同时，索尼正在逐步实施将整个产业链搬到中国。从全面加强电子产品生产，空前推进在华研发，到革新索尼的供应链销售和策略，大规模争夺中国市场计划。2002年4月，索尼任命该公司主管生产的首席执行官森尾稔负责东亚区域内工程设计、生产、市场和销售相关业务，同时招聘重兵，进行产品研发与市场推广活动，并建立了被**家电产业普遍认为*重要的购销平台。该平台将索尼在无锡的工厂引入*新的生产管理模式――EMCS，把以前分散的流程放到一个平台上资源共享。把分属四个产品部门的研发、采购、制造、销售和售后都交给“EMCS”统筹，搭建了既能节省供应链和销售服务费用，又可以*快速度抢占市场的在华组织架构。

索尼的战略目标是希望2005年把其在中国销售额提高五倍，达到50亿美元，以全面拯救索尼在**市场上的败退，这也是索尼在*新一季财报显示净利润暴跌98%的情况下，索尼仍对盈利握有充分信心的原因。

案例二

松下：从君主立宪到总统共和

2002年12月，松下电器通过回购股权的形式，买下其中方合作伙伴手中的股权，实现100%独资化，2003年4月后，它又以地区总部的身份，对其在华50家公司进行重组。

重组前，松下在中国有50家企业，这50家企业都是独立法人企业，从研发生产到销售都各自为政，其中合资企业就有33家，连松下公司本身都是合资企业，所以它的统筹管理作用可谓微乎其微。这种类似“事业部制”的独立法人机构可以按产品品类进行清晰划分，但是其研产销完全自己负责，互不交叉干涉，全要向日本的事业部进行决策性请示，松下成了一个花架子。

重组后，松下公司对松下在华全面行使管理权力，担负经营责任，承担经营风险。对应日本总部的14大事业部，松下中国公司也成立相应的事业分社，各事业部对中国本部负责，中国本部对日本总部负责。今后松下自主经营在华业务，通过建立和实施透明、扁平、灵活的管理体制和市场反应机制，来统一管理50家企业的研究、开发、设计、生产、销售、服务。这样，松下将由原来的事业支援性公司转变成地域统括性公司，也就是地域总部的概念。此举完成了松下在中国组织结构的大调整，这也意味着松下实施的**战略的巨大调整，同时也意味着松下将在中国的海外运作看成向**一体化市场提供统一服务的传递通道。

案例三

IBM，扁平式的整体结构＋区域式的矩阵结构

在IBM，组织结构是“三维矩阵式”的，产品线为X轴，行业与职能部门为Y轴，按地域市场划分是Z轴。多维矩阵结构保证了各个部门之间相对的独立和协调，每一个处于交叉点中的员工都受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每一个人的工作都和其他人有相互作用。

1992年底，IBM首先对其组织结构机制进行重大改革，通过使各分支单位成为利润中心而使组织结构分权化，发展出网状组织，进行层级缩减、组织扁平化，使每个成员都能发挥专业能力。直到现在，这种在扁平式的整体结构加矩阵式的区域结构使IBM保证****的情况下，对各个市场的反应速度依然表现良好。