以人为本－－惠普之道在中国

同甘共苦

惠普公司有这样一个用人政策：我们为你提供一个**的工作，只要你表现良好，我们就雇佣你。早在19世纪40年代，休莱特和帕卡德就决定，他们的公司不能“用人时就雇佣，不用人时就辞退”。这是一项很有胆识的决策。1970年经济危机时，惠普公司销售收入急剧减少，惠普的这一决策受到了严峻的考验，但是他们没裁一个人，而是全体员工，包括休莱特和帕卡德在内，一律减薪20％，减少工作时数20％。结果，惠普公司**了全员就业。

惠普公司履行不解雇一个人的**的**措施之一，就是对员工不断进行培训，提高其适应环境和为公司做贡献的能力。惠普的创业人士大多出身于斯坦福大学的特曼实验室。公司和大学一直保持着密切的联系，从而**了惠普产品和技术始终处于世界**。1954年，这种联系扩大成为惠普的“**人才合作计划”。惠普的合格工程师可以在斯坦福大学攻读博士学位，公司也有可能从各地吸引年轻的高水平的大学毕业生。目前已有数百名工程师通过这个计划获得了硕士或博士学位。惠普早已形成一套有效的培训制度和鼓励创新的人才机制。现在，惠普每年耗数亿美元，用于员工在职培训，并支持员工的再教育。

同样，教育和培训也是中国惠普工作的一个重要组成部分。重视对员工的培训和发展这一方针，在中国惠普也得到了切实的贯彻。公司组建十年来，随着公司业务量的不断增加和员工队伍的日益壮大，中国惠普的培训工作也愈显突出。1989年至1996年中国惠普培训费用不断增加，总额已达870万美元。

在公司并购的重大关头，惠普*先权衡的也是员工的甘苦。1950年，有人出价1000万美元要收购惠普公司，这个价格在当时颇为诱人，但遭到断然**。对此，公司元老级员工卡维尔说：“依我看，这样必然会使员工落入一群陌生人手中，而他们当然是以**私利为先了。”还有一次，惠普有意收购另一家工厂，后来几经考虑，终于放弃了。原因在于，那家工厂有华丽的主管套房，办公室和实验室都装有空气调节系统，但生产部门却没有，“而惠普不会做这种事，因为我们还没有全部安装空气调节系统，如果惠普把冷气只装在办公室而不在工作场所安装，那才真是不可思议呢？”

还有人传说，二战期间惠普有机会获得一项**重要的军方合同，但要履行合同它们得多招募12名新员工，于是休莱特先生与下属一名经理商量：

休莱特问：“合同结束后，我们有没有他们的工作位置？”

“没有”，那名经理回答道。

“那么，这份合同我们不要也罢。”休莱特说。……

惠普公司不仅将全体员工团结起来共患难，而且尽一切努力与员工有福同享。

*先，惠普坚持高薪金和高福利的政策。即使没有经验的生产工人每月也能拿到1000美金以上，公司尽量使自己员工的薪水高于其他公司，有统计资料表明，惠普的待遇与全美前5～10位的主要公司大致相同，比10～20家与惠普类似的公司高出5％～10％，比普通公司则高出10％～15％。惠普公司还有一个现金分红方案，公司从税前利润中提出12％分给员工，每年6月和12月发放，这使得公司员工的待遇提高了7％左右。同时，医药费及牙齿**费用**由公司负担。另外，员工还可以将薪金的10％用于购买公司股票，收益率通常在30％左右。

野餐会是让员工有福同享*具代表意义的形式。休莱特和帕卡德都认为，野餐会是“惠普之道”的重要内容之一。50年代初，惠普公司在离帕洛阿尔托开车大约1个小时路程的乡间购买了一块土地，把其中的一部分改建成娱乐区，可供2000多人举行野餐，还可以在全年中接待惠普的雇员及家属来此露宿，并将它命名为“小盆地”。每年野餐会时，菜单上包括纽约牛排、汉堡包、墨西哥豇豆、生菜色拉、法国蒜味面包和啤酒等，公司购买食品和啤酒，平时员工自助餐厅的师傅们照例烧烤牛排和汉堡包肉饼，其他物品则由员工自备，休莱特、帕卡德以及惠普的许多行政人员都尽量参加进去，与员工交流。这项福利措施很受员工欢迎，因此惠普公司决定在世界上所有有惠普人聚居的地区实施。在科罗拉多，惠普在埃切特斯公园旁边的落基山地里买了一些地；在马萨诸塞州的海边公司也买了地；在苏格兰，公司买了一个小湖泊，是垂钓的好去处；在马来西亚，公司拥有一幢海滨别墅；而在德国南部，公司则购买了适于滑雪的山地。现在，公司游乐区已经扩大到二十多个，**各地的惠普员工如想前往其中任何一个地区，都可以预先约定，在一定日期内，以极少的花费遍览湖光山色。

而且，惠普公司的气氛友善、随和，压力很少。拿就餐来说，惠普有自己的自助餐厅，公司员工无论级别高低均在此用餐，员工在此花费不到3美元就可以享受到一顿丰盛的午餐，在笑声洋溢中，使人仿佛有置身在大学餐厅的感觉。公司每天还免费供应两回咖啡和油炸圆饼，下午还有不定期的啤酒狂欢。而且，公司里欢欣鼓舞的事屡见不鲜。*常见的景象就是，只要你四处走动一下，总会看到一群人在庆祝某人生日，或庆祝某种特殊的事情。

回报社会

30年代大萧条时期，一些勉强糊口的人，心甘情愿地为那些缺衣少食，甚至无家可归的人们提供主动帮助。这给惠普的创始人留下极为深刻的印象。在确定公司宗旨时，尽职尽责，履行一个好的集体公民的义务，就成为惠普的原则。

按照惠普的管理理念，不愿为社会公益事业奉献的人，不会成为公司的合格员工。无偿献血是一种人与人之间以互相帮助的方式，由健康人献出少量血液，去挽救他人生命的一种崇高行为。它充分体现了人道主义和无私的奉献精神，是一项意义重大的社会公益事业。作为惠普在华十周年庆典的组成部分，1995年12月8日，中国惠普有限公司举办了无偿献血活动，从总裁、部门经理到普通员工，包括外籍人士120余人积极参加了这次活动，其中参加体检的有75人，献出鲜血的46人。1996年6月21日，上海分公司的员工响应总公司总裁的倡议，举行了“惠普无偿献血日”活动，120人报名，62位员工以这种特殊方式，回报社会，表达爱心。惠普因此成为中国第一家鼓励员工无偿献血的外企公司。

此外，惠普还热心各种社会公益事业。十几年来，惠普以多种方式支持、赞助中国申办奥运会和各项体育赛事、音乐会及国际和地区间的学术、经济交流活动。在1990年北京第十一届亚运会中，惠普就捐赠了价值50万美元的ＨＰ3000／925小型机。

惠普还将主要精力放在对中国科技和教育事业的支持上，为中国的理工科大学提供了大量的计算机和科学仪器，为它们从事科研活动创造了良好条件。

惠普对中国大学的捐助情况一览表

资料来源：中国惠普公司

自信乐观

有人曾跟美国惠普公司的20名高级管理人员面谈过，其中18位都主动提到，他们公司的成功，靠的是它重视人的宗旨，这套宗旨就是以人为本的“惠普之道”。

惠普公司的这种重视人的宗旨源远流长，在这一过程中，惠普不断对其进行更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位职工，每次都重申公司的宗旨，而且宗旨中总是强调：“组织之成就是公司每个员工共同努力的结果……。”然后就要强调惠普对有革新精神的人所承担的责任。这一点一直是驱使公司获得成功的动力。

因此，惠普公司对员工有着极强的凝聚力。只要你随便到惠普的任何一家机构，你就能感到惠普人对他们自己，以及他们的工作是如何满足。

1979年，国际调查研究公司曾访问了惠普7966名员工，调查他们对公司的看法，结果对惠普的评价好得使惠普都觉得很难为情。该调查公司总裁史塔尼克致函惠普道：“员工对惠普的看法很乐观，特别是他们的归属感和幸福感，以及心悦诚服推荐公司为*好工作地方的意愿。在过去25年间我们对1000余家美国公司所做的研究中，可谓无出其右者。”

这是对惠普之道*为中肯的褒奖，也是对惠普之道*好的注解。