争取企业价值链的全景式简单

2003年上半年的某**，海尔CEO张瑞敏在接受凤凰卫视财经记者采访时，再次谈到了他对GE前***杰克・韦尔奇的景仰之情。张瑞敏表示：如果有可能，他*希望向韦尔奇当面请教“大企业如何做小”的问题。

显然，在国内企业管理界已是“宗师”级的张瑞敏对GE研究甚深。如果被要求只能列出韦尔奇对GE的一个点上的贡献，大多数人无疑会选择把GE做成“小杂货店”的**。要知道，韦尔奇上任时，那个“创办103年、沾有爱迪生****、34万名员工、350个业务部门、43个战略事业单元”的GE*人*终不曾穿上水泥鞋与人赛跑，就是韦尔奇**的**。至于韦尔奇大刀阔斧、化繁为简的变革行为，那只是达成他“向小公司学习”目标的手段而已。
事实上，“把大公司做小”的同位语就是“把事情变得更为简单”。

大公司躯壳 小公司灵魂

小公司究竟有什么优势，让像韦尔奇这样的企业管理**为之瞩目、劳神？

曾在某大型家电企业**业务部门当过主管，如今自己创办一家外贸公司的石先生说，他的公司不到10个人，但是**新业务的速度肯定比老东家整个**业务部门―― 有30多人―― 更快。优势明摆着，一旦他做出决策，指令将以*短的距离传递给所有员工，剩下的就是执行、跟进和随时反馈，不存在任何信息过滤或壁垒。而老东家的业务部门，报告在不够懂行的主管副总裁办公桌上至少得躺上2天。
在广州做管理咨询顾问的王先生也以自己的小公司设例。“我不会搞办公室政治那一套，让员工看我的脸色行事。我的一言一行告诉员工，不要试图隐瞒和粉饰，告诉我真相，然后我问他们我可以提供什么帮助。重要的是快速去做，错了快回头。”

快速决策、快速执行，减少犹豫的代价；彼此知根知底，沟通渠道更畅通，减少信息失真；目标更专一，可以集中精力对付重要的事；对顾客和市场反应更快；危机感强，浪费少，等等，这些无疑都是小公司的优势。为此，韦尔奇说：“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、*大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。”

然而，既有大公司的组织躯壳，又希望拥有小公司的灵魂，像小公司一样采取灵活机动的行动，难道不矛盾吗？如何给大公司的整条企业价值链灌输“更简单、更快速、更高效”的价值观？

获取利润：让目标简单

关于企业存在的价值，彼德・德鲁克曾有论述：“组织存在的目标在组织之外。”

“造钟，而不是报时。”著有《基业长青》等书的管理**柯林斯指出，“伟大的公司的创办人主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们*大的**物是公司本身及其代表的一切。”

坦白地说，简单地以西方管理理论来套中国企业，大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不成功，张瑞敏不想让自己和手下的干部都拿高薪吗？但是这种激励机制的“钟”，张想造就能造吗？可见，如果不鉴别中西方价值观和环境的差异，这种“借来一竿子，打倒一船人”的做法起码既不客观又不公正。

因此，对中国企业来说，就企业价值观而言，过分强调“利润之上的追求”―― 如果不是一种伪善，试图追求企业之外的利益，就是一种掩饰无能的行为。相反，那些为企业生存权而努力过的人们，即使早年有一些违背道德的行为，譬如柳传志说的拖欠款、刘永行说的猪饲料掺杂质，也*终可以得到消费者的谅解，并取得市场的通行证。

曾因收购科龙引起业内和新闻媒体广泛猜疑的顾雏军的思维，也许值得其他中国企业借鉴。作为投资者，顾从来不掩饰自己对资本回报的赤裸裸的追求，一到科龙，就表现出说一不二的对“利润”的爱好。正因为这样，他说降成本，采购成本和生产成本就“干毛巾也要拧出水”；他说要利润，光有市场份额没有现金收益的出口业务就立马调整；而营销人员要做的，永远是“完成不可完成的任务”。没有扯皮，没有讨价还价，一年过后，科龙开始扭亏为盈。

中国企业获取利润的能力也许还不能令人骄傲，但是如果连对利润的追求目标也不明确的话，只能说糟糕透顶。

敢于说不：让战略简单

一旦价值目标明确，譬如回到企业生存的本源―― 追求持续利润，企业中的很多环节就不会再疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而会融会贯通。譬如战略选择上，就不会只让韦尔奇的“数一数二” 原则专美了。在GE的级别上，攫取垄断式利润是重要的。中国企业还不到足够牛气的份上，赚合理的钱让自己继续活下去就是硬道理。
联想集团的做法也许值得重视。据《联想为什么》记载，当年柳传志制定战略，明确谈到“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。” 多年来，联想的发展一直是稳健的，不冒进，也不跃进，相对于那些来势汹汹的后起之秀，譬如实达、同创，联想甚至有点蔫。但是，别的企业真蔫的时候，联想却仍然坚挺。

当然，联想不是没犯过错误，网络上的投资就是败笔，但是，联想对“有所不为”比“有所为”显然更谨慎，更重视，调头也快。Fm365 网站的投资其实就是柳传志经常讲的“撒土”，撒到第二层，仍夯之不实，不撒了。“在中国人的观念里，说不，承认错误，承认失败总是难的。企业家选择做减法，譬如放弃某种业务，某个市场，无疑是剜心之痛。但是只要心脏跳动更有力，这种说不的行为，就当然可以被视为了不起。”制和管理顾问公司的胡涛博士如是总结，在他看来，当初万科放弃超市业务，专注房地产，使自己的口碑更好，而海尔贪多求快，把彩电、手机做成“鸡肋”，进退维谷，无疑是过于托大的表现。

美国西南航空公司的成功也为我们带来了弥足珍贵的启示。大的航空公司喜欢跑长线，利润高，西南航空便避开锋芒，专门开辟城市与城市之间的短线。航班多，准点起飞；不设座位号，随到随坐，先到先坐；不设餐饮，只提供一杯咖啡，这些说“不”的措施*终保证了了西南航空公司的一枝独秀，即使在9・11之后航空业*艰难的时节也是如此。

相对于20年前创业的企业，现在很多中小企业起点高，人员素质高，融资渠道也畅通很多，有钱又有做大事业的抱负，投资冲动自然也多。但是，无论如何，超越自己能力和资源的事总是不好拍板的，虽说投机也是一种投资，但是真要进入实际操作阶段，资源的投入，人的投入，都不是一蹴而就的事。

随着投资环境、市场竞争机制的日趋规范和透明，抵制诱惑，不盲目下赌的行为也许更为寻常。作为一个组织，集中资源干对组织贡献更大、更有价值的事，从而能减少犯错和横生枝节的代价，更容易接近成功的目标。而组织中的人，也会减少技术操作上的青涩、猜忌、无所适从带来的低效、低成就感。

以人为本：让组织简单

德鲁克曾说，管理的*终目的是将人力资源充分转化为生产力，不管你是造肥皂的，还是制造航天飞机的，*终的目标是人的成功。照这个理念，日本松下公司宣称自己“制造人才，附带生产家用电器产品”是相当有眼力的。

多年来，美国著名的财经杂志《财富》除了推出“全球500强排行榜”之外，还有一项“*受雇员喜欢的100家公司排行榜”让老板们喜笑颜开或者恼羞成怒。后者的评价标准除了丰厚收入之外，比以往更看重的评选条件还包括更多精神上的“收获”，如培训机会，妇女和少数民族的就业机会，公司对雇员本人和其家庭的关心程度，公司允许雇员参与公司管理的机会等等。总之，好的公司让员工信任、自豪、感觉宽松而更有**力。

现在也有一些中国媒介操作“*受尊敬企业”之类的评价，这自然不算坏事。如果做个人力资源方面的调查，100个中国企业老总至少会有99个能吐出“以人为本”的词语，并举出相关例子。譬如员工生病，企业出很多钱给予医治。

但是如果就此说明中国企业在价值观上真正做到以人为本了，那只能说对情况过于乐观了。在美国学成MBA回国的陈昶对此报以苦笑。据他介绍，一些回国的朋友叙说国内企业的先进和开放，于是他也回来了。在南方一家号称要招1000名研究生做导购员的某大型电子企业，陈昶被安排到该企业的财务部实习一段，给他的承诺是实习满意的话，即升任部长助理。但上班不久，该企业老板宣布内部“整风”，科级以上干部都必须亲自向老板本人做思想汇报。滑稽的一幕出来了：老混混级的干部们在汇报中痛骂自己几声就过关了，有点棱角的新手们则被责成数次修改“忠心书”。很快，陈昶离开了这个企业。“我是想做一摊事的，但是却需要向人表忠心，只能道不同不相与谋。”陈昶无奈地说。

组织是为人的才能发挥提供平台的，但是在有些企业里，组织首先是用来防范人的。管理者都习惯运用自己手中的职权，驾驭员工的行动，禁锢员工的思维，封锁员工的信息，用一堆无聊的事情和永无休止的计划、报告浪费员工的宝贵时间，压制他们的自信心。在一些企业价值链的不同环节，科室人员与一线员工，生产车间、业务部门的人员，相互鄙视、冷漠，毫无“同舟共渡”意识。当科室人员自恃发号施令者、检查和监督者身份时，一线人员正在心里痛骂这帮瞎指挥者、文牍先生和企业务实作风的超级杀手。

对于大部分人来说，人生至少一半时间在企业或类似于企业的组织中度过。但是他真的能从组织中得到经济收益、价值提升和成就感吗？职场中，越来越多的跳槽离职行为表明，经济回报之外，被尊重而不是被亵渎、被信任而不是被猜忌、被授予做事的权力而不是疑心重重，已越来越多地成为人才选择留下还是离开的主因。

以客为尊：让流程简单

早些年，国外某著名航空公司发生了一件危机事件。送餐时间将到时，一位有些疲惫的空姐推着餐车对另一位说：“唉呀，又要喂猪了。”恰巧被一记者听见。于是事情闹大了。该航空公司尽管耗尽努力，但是“视客为猪”的恶劣影响终难挽回，不几年，该公司被人兼并。

“人人都在营销。”在欧莱雅中国公司担任市场总监的俞雷先生说，“人人都必须担负起与价值链上*前端接轨的责任，对统一的品牌负责。”问题是，在中国企业中，假设众老板们都有培育“全员营销”的意识和大局观，又有多少员工能够真正理解，所谓营销，除了那些经常出差的家伙该干的事，与自己有什么干系？销得多自己没提成啊？销得少那帮家伙至少不会那么神气了吧！很多企业的组织职能给管理者和员工一个明确的暗示：你只是这一段的，别耕了别人的地，荒了自家的田。

这种过于倡导内部竞争、相互提防、打埋伏的气氛显然让高管们伤透脑筋。怎么唤起那些离真刀真枪的一线市场比较远，习惯按部就班的那些员工的危机感，使企业全员具备共同求生的意志呢？
善于学习的海尔推出了内部购买机制SST。所谓SST，就是流程与流程之间、职能与职能之间进行索酬、索赔、跳闸。与不少中国企业一样，海尔的SST也是“下工序是上工序的客户”思维的体现，不过海尔的做法更细分、精确和制度化，核心就是市场风险意识前移，责任落实到位。

有效沟通：让协作简单

“沟通是个无底洞。”管理**汤姆・彼德斯说。“人类的天性就是这样。为了使沟通稍合礼节一点，时间短一点，你必须努力与别人沟通。”

彼德斯揭示了沟通反而使事情变得复杂的原因。其实沟通本身可以无处不在，现代化的沟通手段比过去更是丰富很多，然而，研究者发现，内部沟通中，至少有80%的会议、电话、亲自出席、E-mail属于分享信息，对行动没有帮助，不是为*后决策而沟通，如果对方对信息忽略的话也不会造成严重后果，这就是我们常见的所谓“议而不决，决而不行”。而工作节奏加快、时间有限的压力也使人们缺乏倾听的耐心，散布消息或快速搜寻对自己有用的信息成为沟通的主要目的，这也是谣言比正常渠道发布的信息快很多、传播范围大很多的重要原因：人们不愿意花时间认清本质，深入问题解决的进程。

而有效沟通又是构建工作团队、提高工作效率的重要途径。《西游记》中的师徒西天取经故事，“九九八十一难”，有几难完全就是内部沟通出了问题。譬如“三打白骨精”。孙悟空无疑是对信息的本质把握*早、*清楚的人，但是他性子急，不擅传递正确信息。而唐三藏虽然“僧是愚氓”，但是毕竟是“师傅”，有约定俗成的权威。孙悟空虽然能干，但是擅自打死妖怪，就是冒犯权威。后来悟空再怎么解释，信息都将因“服务器”问题被“拒收”。而猪八戒为了满足一己之私，对大馒头的兴趣早就超过了对妖怪的警戒，当欲望被阻后，利用师傅与师兄的信息通道淤塞，散布师傅爱听、师兄憎恶的谣言，结果师兄被逐。沙和尚本身对信息分辨能力不高，老实人凭感觉做事，只会唉声叹气。而“白骨精”才是师徒四人沟通不畅的受益者，三打而后虽死，不能断定这几个哥们之间内心不起疙瘩。
那么，建构团队除了信息方面的沟通更有效，能使工作简单化吗？麦肯锡公司的卡森班什经理认为，好的团队，必然拥有这些条件：

● 清楚目标，并相信目标是重要的；
● 知道自己的特定使命；
● 知道如何实现目标；
● 团队有适宜的整套技能；
● 为结果负责。

事实上，如果这些条件能够得到满足，在一个组织里，造成工作复杂的原因就可以基本得到有效抑制。而组织也将不再是官僚体制赖以施展拳脚的平台，而是通过共同的事业目标、权威和人格魅力的彼此认同积聚起来的人才团队。

领头羊VS牧羊犬

《财富》杂志的专栏作者、某咨询公司总裁赵民曾把企业的管理者分为两类：“领头羊型”和“牧羊犬型”。两者管理风格的区别显而易见。韦尔奇显然对后者非常不“感冒”，他甚至对“管理”、“管理者”的概念非常反感。而奥格尔维的论点显然更客观：“从工业革命时代继承的管理方式与信息密集型公司格格不入。当公司的目标是创新而不是规范化的时候，一个企业需要的是领导，而不是管理。”

“领头羊”不是靠上级任命的，而是自己的四条腿跑出来的，并被大家认可他寻找方向的能力、形成了事实上的权威才形成的。一个团队对“领头羊”的价值观、做事风格的肯定、沿袭，果真能达到宗教信仰式的地步，这种企业文化的力量还能有敌吗？

如果没有适当的领头羊跑在前边，如果不能形成共同价值、团队的力量，即使规模再小的公司也会每天上演复杂、烦心的故事，就是韦尔奇，也会找不着北。