重造卓越领导力

2011-07-30来源 : 互联网

**力被认为是帮助企业渡过危机*为重要的能力,也被认为是对企业长期发展*为重要的能力

文/丹尼尔·皮诺

约翰·肯尼迪、莫汉达斯·甘地、温斯顿·丘吉尔是**者的典范。什么是****力?对这个复杂的哲学问题,不少管理学派和理论都给出了相反的答案。更有用的是这样的问题:好**取决于什么?这个问题拨云见日,理出了如今**者的重要意义和重要性所在。

麦肯锡*近的一项调查表明:在被问及为了应对这场世界经济危机,哪些能力对于企业家来说是*重要的时,受访的企业家表示有两种能力是*重要的:一个是**力,即能够鼓动他人并影响和决定他人行动的**者;另一个是方向,即明确企业的发展方向,并让大家了解如何团结一致朝着该方向共同努力,*终达到目标。受访者还表示,自从危机爆发以来,这两种能力都变得更加重要了。当受访的企业家展望危机后的工作时,**力和明确方向继续成为对提升业绩*为重要的能力。那么,究竟应该如何塑造**的**力呢?

**的性格

欧洲著名企业管理学家凯茨·弗里斯认为,**者的**风格是由其内在能力决定的。**的**者的能力体现在三个方面:首先是个人能力,其次是社会能力,第三是理解能力。他认为,以下性格是作为****者绝对不可缺少的。

果敢:**者应有自己清醒的头脑,不仅知道达到什么样的目标,而且知道如何达到目标。果敢的人善于占据主动,富有活力,追求*大程度的成功。他们是行动家,同时善于感染别人,让别人也敢于创造,敢于成功。

成功的**者乐于助人。

乐于接受:**的**者总是欢迎新点子和经验。

平易近人:有效率的**者对人和善,人际关系和谐、灵活、受人拥戴。他们是**的团队成员,在各种情况下都能取得积极的效果。

可靠:人们可完全信任一位**的**者,他谦虚,而且信守承诺。

分析能力:大多数**的**者都具备超常的分析能力,具有战略眼光。

超级武器——激励

一般认为,能够激发出他人的积极性是当今对**者的首要要求。是的,“激励他人的人”已经成为**者的同义词,激励通常指的是上级具有使下级产生,维持并提高工作热情的能力。激励指的是**者懂得通过拉和推的办法,从员工那得到*好的工作状态。

大多数**者之所以有这样的出发点,是因为他们认为员工在内心当中是不愿意工作的,他们本质上懒惰,宁愿把时间精力放在休息时间的娱乐安排上,也不愿提供好主意,不想取得什么成就。

**者现在只有通过更好的激励方法,才能消除员工内心希望解约的想法,才能制止这种想法在公司内如同传染病般的不可阻挡的蔓延。在所有员工中有令人吃惊的人数希望提前解约,这使得公司不得不很尴尬地一直寻求更好的激励机制。

市场调研机构盖洛普在2004年曾经进行过一次调查,内容是关于德国雇员对自己公司的内心参与程度。调查结果与前一年的结果相比没有丝毫好转:87%的雇员对自己所从事的工作根本没有责任感、69%雇员平时工作只是按照公司的相关规定在完成义务、18%的雇员早就已经在内心希望解约。这种对公司的“低参与水平”在德国主要表现在较低的工作效率和较多的浪费工作时间,引起的总损失达到约2450亿欧元。盖洛普的结果令人思考的是,引起这种情况责任者不在雇员,而在于他们的上级**者没有合适的**,另外**者对赞扬和认可也过于吝啬。

营造信任

营造出信任的气氛不仅仅是理性的有意识的行为,而且在很大程度上基于无意识的信息传递和信号接受,其表达的内容是“我相信你”。这种信号的传递和接受是一种情感的联结,只有发自内心,不能强迫。信任不是使命和榜样能达到的,并非经过宣传就能获得他人的信任。如果真的这么做了,那结果可能恰恰相反,令他人更加不信任。要求别人相信自己是一种操控的交流方式。

要想建立真正的信任,只有一条途径:就是矛盾发生时人的具体做法。或者简单概括为“除了行动之外,没有什么更好的做法。”但这种直接积极的做法带有每个人都无法摆脱的担忧:**者只有在确认他人愿意与他建立起信任的情况下,他才能按照自己的想法开始行动。

在日常的**实践中,有很多可能性可以构建信任:

一、放心地把一项工作交给员工,而不是经常在其背后监督。

二、在艰难时刻不是把所有的事情揽到自己身上一个人承担,而是宣布所有的人都有决定的义务和权力。

三、并不独吞*重要的市场和客户信息,而是将它与别人共享。

四、将某个可能造成误用的信息告知他人。

五、将自己的**看成是选举得来的,给员工以权力,在他们不满意自己的**的时候可以把他选下去。

自我责任

**者越少,职责领域被分配的越大,越是需要员工们有自我责任意识。但是可惜许多**者认为告诉手下该干什么或不该干什么是自己的义务。这些上司严重的“义务”和“责任”被比喻为驯兽行为和不断强调自己优越性的行为。这种对**工作错误理解的结果是养成了一群只会按上级指示行事的员工,对有效工作毫无帮助。

我们对**者的要求是:“我们需要的是以自我主动性为中心的自知框架。这个员工有自己的想法吗?他有什么倡议吗?他有什么特别之处?他能独立工作吗?他是等着分配任务呢还是会自己找事情干?在他的工作领域内他会寻求变化吗?那些像守门人一样只听着下班铃声的员工不是企业的未来。所以:请鼓励新的想法、倡议和民主勇气,并有奖励将之公布于众。”

将自我责任变成**者和被**者关系基础和企业构建的思想永远是可能的,只需要**者选择承担自我责任。

链接:重心平衡式**力

重心平衡式**力是麦肯锡公司在过去5年中开发的**力模型,该模型包括5大要素:发现意义——发现自己的长处和实力,将其应用于工作中,以达到鼓舞士气的目的;积极心态——采用更具建设性的方式来看待自己的世界和处理事务,即使在遇到困难时,也要保持达观;建立关系——建立强大的人际关系网,增强自己的归属感;积极参与——超越自我,抓住由于自身的恐惧而可能放弃的机遇,并承担随之而来的风险;管理精力——以可持续和可再生的方式管理自己的精力。

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