联想突破 跨国并购的冲动与焦虑（2）

,,,,,,,,, 联想**化的故事 李东生一直把两次跨国并购称为打生死仗，那是一种不成功则成仁的决战情绪。 有所不同的是，2004年12月8日，联想对IBM笔记本及PC业务的“蛇吞象”跨国收购，在历经13个月的艰苦谈判后，却以极富理性的战略逻辑获得了价值与光芒。甚至，联想没有给喜欢质疑的各界评论者留有太多余地，宣布收购后的几天内，他们就异常迅速告诉世界：我们什么都想到了……我们时刻准备着！ 并购前奏 “选元庆主持联想集团的工作，其中一个重要的原因，就是他有把联想做成***企业的抱负。他如没有这样的抱负，我肯定不选他。”柳传志公开表示。这不仅仅是赞赏，也是*大的压力。 2001年杨元庆接过帅印后，就开始带领联想向**市场试探着走去，尽管步子不大。 联想先后与英特尔、微软等跨国公司通过项目合作的方式培养了一批了解**业务的人才，培训范围包括：技术、产品、市场等部门。 在培养人才的同时，联想开始将部分产品拿到国外销售，并在美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利建立了7间子公司，以及超过100家的海外营销渠道。但是，渠道太长，运作不畅，物流成本偏高。2003年，联想**化的收入只占其总收入的5%，这些收入还主要来自计算机主板。由于亏损，联想已将其主板业务出售。 在试销的时候，联想发现其原有英文标识“legend”在国外很多地方已被注册。于是2002年9月起，联想开始筹划换标。 2003年4月，联想**换标“lenovo”。解决了商标问题，联想**化就有恃无恐。换标之后，联想开始把PC及一些外设销往欧洲，甚至北美市场。这种试探性的销售让联想发现了两个问题：一是要在强手如林的北美、欧洲市场**自己的品牌PC，所耗成本**；二是渠道组建相当困难。 在此期间，联想高层不断研讨开展海外业务时，是通过并购一个强势品牌来完成，还是靠打自己的品牌、自建营销渠道来完成？ *终的结论是：收购强势品牌。 迈出**步之前…… IBM中国区总裁周伟�和****副总裁约翰早在2000年就曾跟杨元庆谈过收购一事。杨元庆向柳传志汇报后，柳传志没有多加考虑就把这个事给“毙”了。当时，柳传志把跨国并购的难度和风险看得比今天要大得多，那时联想认为即使只是鲸吞蓝色*人的一支胳膊，也是要命的。 直到2003年11月份，收购IBM的PC业务这事被第二次提起来时，柳传志才开始正视，继而紧张...More...↓