地产戴尔 孙宏斌打造顺驰链

模式之争,供应链之局,

如何成为一个销售额过百亿元的地产公司？孙宏斌显然与王石有不同的想法。因为当孙宏斌去年底在某个会议**上宣称顺驰集团当年实现百亿元销售额时，坐在旁边的王石立即批判孙是“睁着眼说瞎话。”不过，随后的事实表明这家天津地产公司的确是销售了总额超过100亿元的商品房。这个数字也让许多地产公司改变了对顺驰集团的负面预测。

作为一家快速扩张的公司，顺驰的确显得作风尖锐，它用一种中国****的战略模式在主导中国地产市场的未来走向，这既不同于万科“系统性创新”的战略模式，也不同于中体“奥龙计划”中**的“复合地产”，也不同于世茂集团“滨江花园”只限于金字塔顶人群的集聚战略。孙宏斌则把他的公司比喻成“地产戴尔”，因为顺驰更关注**的供应链，以及与它的战略相匹配的组织机构。

与顺驰不同，万科则超前地遵循了成熟市场的游戏规则，并不凭关系获取土地，这种做法与紧缩调控的中国地产市场并不协调。因此，几年来万科集团在广州很难获得土地，在武汉、上海等城市购买的土地也是在边缘地段。“别人说万科不识相，有时候我们买不到好地，即便买到好地，价格也特别高。”王石说。但是，土地成本的上升却迫使万科更加注意产品设计和公司的市场口碑，这样才能顺利地完成销售，并且*取满意的利润。

事实上，万科则更加在意公司的系统性创新增值和所谓的价值链效率，“系统性创新”的精神已经深深地植入万科员工的潜意识中。如今，万科正努力将自己改造成一家管理技术公司，目的是将价值链效率更好地发挥。

孙宏斌对业内的指责也会感到委屈，因为他认为同行们从来没有真正理解过顺驰模式，反而认为他在做“九个盖子十个缸”的游戏。孙宏斌否认这种判断，他依然顽固地在中国许多城市购买土地，价格通常也被竞标者抬高。孙说他希望迅速在中国数十个城市建设一条地产供应链，只有公司买到了足够的土地以后，这条供应链才能真正发挥效率，并且只有这条供应链运转起来，公司的组织体系才能进入一个预先设定的良性循环。

因此，孙宏斌更希望顺驰是一家重心偏向于供应链的地产公司。“这样一来，公司的主要利润来源是供应链的成本压缩，就像戴尔公司那样。”孙宏斌对记者说，事实上万科公司也是由于扩张战略并***于土地的库存量，所以能够适应土地供求市场受**调配而非市场化配置的环境。

供应链之局

但是，顺驰似乎生不逢时，它的高速扩张策略正好遭遇中国**对地产市场的紧缩调控，这其中包括紧缩贷款和对土地供应实行公开挂牌招标，因此顺驰大规模购买土地的成本可能会急剧上升，这会让孙宏斌所谓的“**供应链”变成瘫痪。

为了尽量地避开经营风险，顺驰把储备的土地分成四大类，一是指三线城市的小地块，可以快速实现现金流并且放大；二是主要城市的中**项目，规模不大，一期就可以开发结束；三是属于目标城市的中等地块，分两期开发；四是属于目标城市的大型地块，符合公司长期战略目标，能够使公司成为区域性的**者。

接下来，顺驰有*特的方法使这四类地块不断地保持动态平衡。*先，为了在供应链的运转中使土地所占用的资金达到优化，必须**足够的速度，例如顺驰“北京领海”的土地在购买半年后就开盘销售。与许多地产公司串联式的营运方法不同，顺驰则是并联式的，在任何市场购买土地以后，各流程部门都已经提前准备完毕，随时介入。这种运作方法使顺驰的经营项目的效率比一般公司快三个月到半年。其次，顺驰往往以大规模生产的方式开工，这需要大规模的现金流量。“现金流对顺驰来说，不是一个财务的概念。”孙宏斌说。另外，在顺驰的供应链中，从事中介服务的顺驰置业在前端作为调研部门，与顺驰地产...More...↓