高管激励 中国公司治理链条最薄弱的一环

在北京，韬睿公司是一家新公司，它在北京的新公司刚刚于11月3日成立。在**，韬睿是**老店，它创立于1871年，一直专注于人力资源管理、雇员表现及风险管理方面的咨询服务，全世界现有员工8000多名，是***大的管理顾问公司之一。 借韬睿北京公司成立的机会，本报记者就高管薪酬问题专访了该公司**董事长兼CEO马克・麦塔斯。 《中国经营报》：作为***大HR咨询公司之一的CEO，你认为**人力资源管理的趋势是什么？ 马克・麦塔斯：一种趋势是高管薪酬与公司*理结构新的探索，近年来的安然等公司丑闻使得西方也在反思，出现了很多新的实践，大家都在审视。 第二种趋势是更广义的人才管理，怎么招到、培训和激励人才，以前HR管理常常是把这些项目分割开来，现在需要将所有的这些当做体系来建立，比如过去谈员工激励时只做单一的激励结构，但这并不能解决企业的实际问题。 第三种趋势是大家已经耳闻目睹到的，就是把人力资源放到更广义的、企业的战略范围中去考虑，让它成为公司业务的战略伙伴。 《中国经营报》：在高管薪酬、激励制度设计以及公司*理结构方面，中国的**公司与美国公司存在哪些差异？ 马克・麦塔斯：大家对这个问题的重视程度不一样。相比之下，美国的监管更严，并且这种监管是法律层面的监管，股东们更重视做公司*理和高管激励，这是从股东自身的利益角度出发的，它使得管理层更注重股东价值和赢利，而非一味地追求公司规模和营业额。中国的监管主要来自***和国资委，在实践中，很多公司本末倒置，并不是把股东的价值放在首位，而是基于上市“圈钱”的考虑。 另外，在高管激励工具的选择上，中国企业的选择余地少多了，常用的工具仅2～3种，并且在使用中受到诸多限制因素。相比之下，美国公司有更多的工具来配置高管的激励体系，比如在长期激励工具中，*常见的就有股票期权、业绩奖励计划、股票、虚拟股票等。中国的法律也限制了诸如股票、股票期权等激励工具的广泛应用。事实上，根据中国***的评估，中国上市公司在建立有效的高管薪酬激励机制方面只及成熟资本市场的30％。是公司*理中*薄弱的环节之一。 因为这些原因，导致中国的上市公司中普遍存在高管薪酬与业绩相关性不高甚至无关的现象。而在美国的企业，这种现象要少得多。 《中国经营报》：产生这些差异的根本原因何在？ 马克・麦塔斯：公司*理要回答的一个*基本的问题是，所有者、公司、管理者三方利益的交集在哪里，冲突的又在何处。从中国的现状来看，这个问题现在还没有一个一致的答案。政府、国资委、发改委都在努力，MBO曾经热门，后来又被叫停，不管怎么样，这些都是一种探索。 在中国，到底是谁在决定公司的*理和高管薪酬呢。是董事会？还是管理者？还是第三方？还是一个独立层？ 不管如何，董事会与管理者的沟通尤为重要。但是在这里，我不得不指出一个问题，那就是...More...↓