企业家个人转型与否决定国内民营企业成败

是什么原因导致这些问题的产生呢，是**的角色定位不到位的原因，因为民营企业做不好，*大原因是**自身的原因。当企业做大了以后，**必须转变自己的角色定位，可从下面三个方面来转变。**从管理思想上转变过来，从当初的**式指导工作转变为引导式管理；从当初的单*式会议体制改为组织链式的开会模式；从当初的事无*细全过程思考改为大方向思考；从当初的个人绩效评估转为团体绩效评估；从当初的任人唯亲进入到任人唯贤；从当初的粗暴式管理模式转为艺术性管理；从情感式拉拢转为人格魅力凝聚。当初部队还小的时候，你可以**式指导工作，但随着企业不断发民壮大后，你这种方式已不适合用了，你必须进行引导式的管理，引导他朝既定目标前进，工作方法和工作程序都不须要去太多关注，每个部门根据年度计划分解任务目标后，你每周的工作或者每月的工作就是检查监督各部门**，从当初的指指点点转为问题**分析与改进。从当初的单*式会议制度改为组织链式的开会模式，当初人员少的时候，一个人兼几个职位，跟一个人说了以后，他可能从头跟到尾完成你的使命，但是如果生产部出了问题，且是生产出的产品没有按轻重缓急的市场需求来做时，你召开的可能不是一个人参加所能解决的问题。这可能涉及到采购部门没按市场计划来采购产品，这时你可能要召开采购部、市场部、生产部三部联合会议，找出中间环节错误有针对性解决问题。当初你手下兵员不足抓住一个好的业务员可能就能幸福一个公司，但是随着人员增多后，你需要的是一个管理团队而不是一个**，这时你的评估制度就要在关键指标中列入团队绩效，并且还要占一定的权重比率。当初对下属违反纪律是粗暴式训斥，现在对下属违反错误就要采用艺术性的方式处理，当初由于没有资金没有设备没有规模，你容纳的人才相对有限，当企业做大以后，高素质的人才进来了，并形成了一个人才群体时，做**的一言一行都会影响下属是否愿意与你同舟共济的心境，你要用艺术的方式反映他的错误，如某部门经理反映这件事情做得不太好，这件事很严重，你自己要反思等。这有效将矛盾弱化了，而不是让他对**形成很深的仇恨，让下属感觉你做**这点事都容忍不了。从当初的情感拉拢转为人格魅力凝聚，当初人少时，你可以拍拍兄弟的肩膀一起去喝喝酒叙叙情，当公司做人员增多时，你再这样做恐怕你忙不过来了，你变成了陪酒**了，你还怎么应付外部拓展业务及外部环境改善的公关事务，因为**的职责是处理公司外部拓展和内部协调的事务，所以你的角色定位上就要非常明确，每天花在大事中事小事上的时间分配比率，要多抓大事，少管小事。第二从组织结构上转变，在创业初期时，**采用一把手工程，什么事都是自己亲力亲为，面面俱到。但随着企业做大了以后，精力有限，没法监控到位了，问题就出来了。是什么原因呢？主要是组织结构不清晰所致。随着公司不断做大，人员不断增多，事情也成倍增长，业务量也在水涨船高的时候，作为原先的组织架构已不太适应公司的发展了。原来采购工作是你经手，市场拓展是你管理，生产安排是你管理，甚至于采购原材料的质量问题你都要过问，而现在公司做大以后，虽然设了采购经理，但你还是亲自过问采购材料，采购经理就可御掉责任啦，说明你的组织结构及组织架构出了问题，采购质量问题应该是生产部或者检验室反映过来的问题，也是绩效评估的关键指标，你每月看采购经理的报表就行了，除了要知道公司采购原材料价格外，你还要看目前...More...↓