组织结构的七宗罪

即便现在是扁平结构的**，控制权的问题依然是组织的基础一一管理从来就不讲**，将来也不会……/组织结构的七宗罪// 即便现在是扁平结构的**，控制权的问题依然是组织的基础一一管理从来就不讲**，将来也不会…… 一般情况下，只有死者的名字才会打上框。但如果是组织结构图，经理们却非常喜欢把人们放在框里。他们把这些框子搬来搬去，重新整理为整洁、有序的排列。这还不够。他们希望员工能老老实实呆在自己的框子里。有的员工很喜欢这样。那是他们的地盘，别人不能侵犯。但是对很多经理来说，他们又找到一个借口去玩弄更多的权术。他们把这些员工当成**，和其他的经理进行交易。 当然，如果使用得当，组织结构图可以服务于活人，而不是死人。它们可以简化和澄清组织中一个很关键的问题，也就是谁控制什么的问题。即便现在是扁平结构的**，控制权的问题依然是组织的基础一一管理从来就不讲**，将来也不会。 在所有行业中，所有的公司中，清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线都是至关重要的。 设计恰当的组织结构图有很多种方式，但是有太多的组织结构图被弄得复杂异常。 按照建筑师的格言:形式服从功能，一家公司的组织应该服从于它的功能。但是有些公司却以某种形式搞乱了自己的组织。在组织设计中，有7种致死之罪一一如果你看着哪种眼熟，可要小心了。 1.倒金字塔 非常流行。一般来说，*高层的经理以此来表示，公司的**层确实处在组织金字塔的*基层，他们的工作就是支持公司的*大多数一一址在金字塔顶端的一线员工。这一点至少让说这话的人印象深刻。但是对于聆听此言的一线员工来说，他们发现自己在顶层的日子并不好过。他们看到顶层的人都大头朝下，头晕脑涨，濒于失控。所有一切还是要靠图表底层的伟大**们。 **的讲话不妨稍作改动，可以说公司的金字塔是侧倒式，使一线员工能更直接地面对客户。这种结构图可能更诚实。它说明，员工和战士一样，要冲在前线面对顾客。 2.竖井 现在，大多数经理们都已熟知组织竖井的危险性。这种结构在传统的、功能性的组织中*为普遍。这样的组织适于非常稳定的环境。如果环境快速变化，或是有困难意外出现，问题就会产生。成功的时候，每个人都有份。世道一变，忽然间都是别人不好。 一家电子产品制造商遇到了销售下滑。于是销售部门埋怨市场部推广不力;市场部埋怨产品开发部开发的产品不对;产品开发部埋怨研发部;而研发部埋怨财务部减少他们的预算;财务部埋怨销售部不卖东西。一个圆圈因此形成了:每个竖井可能负责，也可能不负责，要看你在听哪一方的意见。因为每一个部门都呆在铁壁深井申，所以不同的竖井之间既不讨论，也不合作。所有的讨论都冲到竖井之上，在那里相互交融，再返回到竖井中。沟通、决策、矛盾的解决自然慢上加慢，而且更常见的是，这些根本就不存在。 3.饼状 它和竖井的关系*近，而且*有可能用来加强竖井模式。以饼状改进竖井的组织理念只有死路一条。每一层饼都是组织的一个层级。组织结构图中的层级越多，或者说，饼越多，组织越朦肿、行动越缓慢。对于沟通与决策来说，每一层饼都是一个过滤器，或是障碍物。 层级众多的竖井式组织是为稳定的状态而设计的。它行动缓慢，反对冒险，非常麻烦。在很多国家，这种组织被称作政府机关。 4.洞穴 如果你把饼放在竖井之间，就出现了洞穴式的结构。经理们被困在两个竖井之间。上面是更高层的经理，下面是地板。更底层的主管们在地板之下活动。经理们观望着外面世界的影子从洞穴入口处闪过。在洞穴里，责任是有限的，沟通是有限的，对外边真实情况的了...More...↓