从公司餐厅开始的领导力 借“进餐时间“分享交流

这是一个跨行业的CEO空降故事。罗伯特・埃克特一辈子都在卡夫食品公司工作，在决定离开时，他早已是卡夫的CEO了。他现在要去的公司，是***大的玩具制造商美泰公司，也是担任CEO.他会成功吗？

对玩具行业**陌生，并不是挡在成功道路上的*大障碍。他要入主的美泰，其实也是一个乱摊子。尽管旗下的芭比娃娃、风*轮、美国少女和费雪等都几乎家喻户晓，但是美泰在前任CEO的**下却失去了业务**。一桩失败的对软件公司的收购每天要给公司带来高达100万美元的损失，美泰公司不得不靠举债艰难度日；高层管理人员纷纷离去；公司已经5个月没有CEO；员工士气**低落。

同所有临危受命的公司新CEO一样，埃克特也面临着很多人的不切实际的期望。这些人不仅包括华尔街的分析师和公司客户，还有美泰在世界各地的员工。一方面，员工们希望有人能*臂擎天，扭转公司的乾坤；另一方面，他们又担心这个人会单方面发动大规模的变革。作为一个行业的门外汉，他发现自己的处境特别艰难。他已经预想到员工们可能提出的一些疑问：“这个搞‘食品’的家伙了解‘玩具’吗？他对美泰知道多少呢？”

如何打消员工们的疑虑、赢得他们的信任，从而*终力挽狂澜？他借用了“进餐时间”这一概念。人们聚到一起用餐的时候，得到滋养的不仅是身体，还有他们的精神。他们可以面对面地平等相处、交换意见、提问、得到回答、分享各自的观点。

埃克特清楚地知道，要使公司回到正轨，他必须塑造品牌和削减成本，但*关键、*有的任务却是让员工能够无拘无束地与他分享“午餐”――真正的午餐或者精神上的午餐。他发现，没有什么地方比员工餐厅更适合分享“午餐”了。

为了让每顿“午餐”都获得成功，他采取的办法是“摆好餐具”，也就是**一个畅所欲言的环境，让人们消除紧张和担心。具体的措施包括：指出紧张的根源，要求以诚相待；在合适的时候尊重他人的专业技术领域；找到共同的经历。比如，在正式受聘CEO之前，他与美泰的人力资源高级副总裁艾伦・凯面谈了一次。凯向他坦白说，公司一直没有培训计划或员工发展计划。虽然埃克特对这样的计划非常看重，但是他并没有责怪凯。为了消除紧张，埃克特还指出了紧张的根源：这次面谈让两个人都觉得怪怪的，因为自己可能会是凯未来的老板。他对凯说：“你就是我的人力资源主管，因此我们要进行一次坦诚的双向交流，弄清楚哪些问题对于美泰来说*为重要。”说了这番话后，凯松弛了下来，很自在地打开话匣子了。当然，谈的都是人力资源――凯的专业领域的事情。

埃克特还把公司的餐厅变成了走动式管理的实践场所。在美泰，员工长期以来一直感觉接触不到管理层，走动式管理可以改变这种局面。他坚持每天中午去餐厅排队用餐，一开始，员工们看到他在餐厅出现还有些困惑，但他们*终习惯了他的存在。今天，员工们会预约在餐厅用午餐时和他见面；如果没有约定，他就安排与不同部门或不同团队聚餐，讨论他们的想法。当他想起自己到美泰*初几天与人们的种种交流沟通时，他发现，为改变公司发展方向打下基础的诸多谈话都发生在用餐的时候。